Izvršni menadžeri koji se oslanjaju na zastarelu tehnologiju i "kako-je-nekad-bilo" sistem ne mogu više da naprave odgovarajuće smernice za svoju organizaciju i kanale nabavke jednostavnim slušanjem zahteva svojih klijenata. Iscrpne, pravovremene i precizne informacije su od ključne važnosti za uspešno definisanje daljih poslovnih smernica za donosioce odluka.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
среда, 10. фебруар 2010.
четвртак, 4. фебруар 2010.
Implementacija IT projekata
Izvršni menadžeri koji se oslanjaju na zastarelu tehnologiju i "kako-je-nekad-bilo" sistem ne mogu više da naprave odgovarajuće smernice za svoju organizaciju i kanale nabavke jednostavnim slušanjem zahteva svojih klijenata. Iscrpne, pravovremene i precizne informacije su od ključne važnosti za uspešno definisanje daljih poslovnih smernica za donosioce odluka.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Definisanje obima posla
Zahtevi od implementacije IT projekata definišu ključne razloga zbog kojih organizacija investira vreme i resurse u projekat. Zahtevi od projekta, često se nazivaju i obim posla ili projektni domen, moraju da sadrže jasnu definiciju onoga šta se očekuje od projektnog tima da isporuči i mora biti dokumentovano do detalja.
Na primer, rukovodilac projekta može biti dodeljen da implementira data warehouse. Definicija ovog projekta može biti duga nekoliko strana, i treba da uključuje sledeće vrste izjava:
• "Projektni tim će implementirati ABC Software Co.´s data warehouse bez modifikacije osnovne aplikacije ."
• "Data warehouse će biti razvijen za sledeću grupu korisnika: prodaju i prodavce, planiranje proizvodnje i menadžere skladištenja/distribucije.
Na početku novog projekta, mnogi od ovih detalja mogu biti nepoznati i može se činiti da se ne mogu precizno definisati. Svi rukovodioci projekta mogu suočiti sa sledećim reakcijama: " Mi ne možemo da ograničimo implementaciju novog data warehouse-a samo na ove sektore. Mi ćemo možda morati da razvijemo to i za članove računovodstva, finansije i marketing".
Premda ovaj iskaz može da bude tačan, rukovodilac projekta ne treba da menja obim projekta bez dokumentovanja dopunskih potreba. Na primer, ukoliko je neophodno dodati dopunske korisničke grupe, dokumentacija za definisanje obima projekta treba da bude dopunjena sa sledećim iskazom:" Projektni tim će utvrditi korisnike kojima će biti neophodan pristup novom data warehouse-u." Tačnim dokumentovanjem obima posla koji treba realizovati, project manager može omogućiti višem managementu da bolje razume vremenska ograničenja i resurse koji će biti potrebni da se realizuje projekat.
Pre nego što će odobriti velike projekte, viši management bi trebalo da traži od projektnog tima da uradi cost/benefit analizu. Ova analiza bi trebala da istakne koji su to osnovni rezultati koji će proizaći iz projekta. Projektni tim bi takođe trebalo da definiše merne jedinice koje se mogu koristiti da bi se merile koristi od promena i napretka koje donose rezultati projekta.
Na primer, ako se razvija novi sistem koji treba da smanji vreme potrebno za štampu, sortiranje i postavljanje identifikacionih kartica, vreme potrebno za realizaciju ovih aktivnosti mora biti precizno mereno. Nakon što se implementira novi sistem, management može da uporedi nove vremenske zahteve za obavljanje ove aktivnosti sa starim vremenima i kvantitativno proceni kolika je ušteda vremena.
Pri postavljanju ciljeva budite fleksibilni
Drugo od tri R – resursi – obuhvata sve zaposlene, konsultante i dobavljače koji uvećavaju kapitalne troškove, troškove opreme i infrastrukture neophodne da bi se realizovali postavljeni ciljevi projekta unutar zadatih vremenskih ograničenja. Resursi su najvažniji element projekta. Bez njih, ni jedan od ciljeva projekta ne može biti ostvaren. Oni takođe mogu biti i element projekta koji je najteže precizno definisati.
Pri definisanju količine resursa koji će biti potrebni da bi se završio projekat, mnogi baziraju svoje kalkulacije na broju stalno zaposlenih u kompaniji (FTE). Ali odrediti tačan FTE može bit težak zadatak. Hiljade varijabli svakodnevno menjaju zahtevane količine resursa za realizaciju velikih projekata. Ljudi se razboljevaju, daju otkaz, odlaze na odmore ili na porodiljska odsustva.
Zato kada vrši procenu potrebnih resursa projekta, project manager mora uzeti u obzir obim posla koji treba realizovati i doneti odluku o količini resursa koji će mu trebati da bi realizovao posao. Kako projekat napreduje, jako je važno da project manager preispita originalne procene i uskladi veličinu svog tima, projekciju budžeta i drugo u skladu sa novim informacijama.
Merite realizaciju ključnih događaja
Stopa realizacije se može meriti od trenutka kada su prvi zahtevi projekta realizovani pa do trenutka kada počnu da se vraćaju uložena sredstva. Klasična greška mnogih project menadžera je da se 100% fokusiraju na aktivnosti na kraju implementacije projekta. Ako project menadžeri ne definišu i upravljaju usputnim ključnim događajima, oni nisu u stanju ni da odrede u kojoj meri ispunjavaju postavljene ciljeve projekta. Kao rezultat, nisu u stanju ni da sa sigurnošću utvrde da li će projekat biti realizovan na vreme.
Na kraju, zahtevi, resursi i stopa realizacije moraju biti pažljivo usklađeni da bi uspešno ostvarile koristi koje donose veliki projekti kada se realizuju na vreme i u budžetu. Kako se dešavaju promene, od ključnog je značaja da project manager proceni na koji od tri R će promene imati najveći uticaj. Kada je projekat u ravnoteži, promena na bilo kojem od tri R će uticati i na druga dva. Na primer, kada su dodati novi zahtevi ka projektu, oni mogu biti realizovani ili kroz upotrebu dodatnih resursa ili vreme realizacije mora biti produženo.
Odgovornost project menadžera je da proceni efekat promene i da objasni ove efekte višem managementu. Kroz upotrebu tri R, project menadžeri su u stanju da postave i upravljaju očekivanjima višeg managementa i cele organizacije kao i da vode ceo projekat ka uspehu.
Kako nove tehnologije ulaze u upotrebu, organizacije moraju da se adaptiraju sve brže i moraju biti sposobne da uspešno implementiraju velike IT projekte kako bi ostale u igri.
John Jantson
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Definisanje obima posla
Zahtevi od implementacije IT projekata definišu ključne razloga zbog kojih organizacija investira vreme i resurse u projekat. Zahtevi od projekta, često se nazivaju i obim posla ili projektni domen, moraju da sadrže jasnu definiciju onoga šta se očekuje od projektnog tima da isporuči i mora biti dokumentovano do detalja.
Na primer, rukovodilac projekta može biti dodeljen da implementira data warehouse. Definicija ovog projekta može biti duga nekoliko strana, i treba da uključuje sledeće vrste izjava:
• "Projektni tim će implementirati ABC Software Co.´s data warehouse bez modifikacije osnovne aplikacije ."
• "Data warehouse će biti razvijen za sledeću grupu korisnika: prodaju i prodavce, planiranje proizvodnje i menadžere skladištenja/distribucije.
Na početku novog projekta, mnogi od ovih detalja mogu biti nepoznati i može se činiti da se ne mogu precizno definisati. Svi rukovodioci projekta mogu suočiti sa sledećim reakcijama: " Mi ne možemo da ograničimo implementaciju novog data warehouse-a samo na ove sektore. Mi ćemo možda morati da razvijemo to i za članove računovodstva, finansije i marketing".
Premda ovaj iskaz može da bude tačan, rukovodilac projekta ne treba da menja obim projekta bez dokumentovanja dopunskih potreba. Na primer, ukoliko je neophodno dodati dopunske korisničke grupe, dokumentacija za definisanje obima projekta treba da bude dopunjena sa sledećim iskazom:" Projektni tim će utvrditi korisnike kojima će biti neophodan pristup novom data warehouse-u." Tačnim dokumentovanjem obima posla koji treba realizovati, project manager može omogućiti višem managementu da bolje razume vremenska ograničenja i resurse koji će biti potrebni da se realizuje projekat.
Pre nego što će odobriti velike projekte, viši management bi trebalo da traži od projektnog tima da uradi cost/benefit analizu. Ova analiza bi trebala da istakne koji su to osnovni rezultati koji će proizaći iz projekta. Projektni tim bi takođe trebalo da definiše merne jedinice koje se mogu koristiti da bi se merile koristi od promena i napretka koje donose rezultati projekta.
Na primer, ako se razvija novi sistem koji treba da smanji vreme potrebno za štampu, sortiranje i postavljanje identifikacionih kartica, vreme potrebno za realizaciju ovih aktivnosti mora biti precizno mereno. Nakon što se implementira novi sistem, management može da uporedi nove vremenske zahteve za obavljanje ove aktivnosti sa starim vremenima i kvantitativno proceni kolika je ušteda vremena.
Pri postavljanju ciljeva budite fleksibilni
Drugo od tri R – resursi – obuhvata sve zaposlene, konsultante i dobavljače koji uvećavaju kapitalne troškove, troškove opreme i infrastrukture neophodne da bi se realizovali postavljeni ciljevi projekta unutar zadatih vremenskih ograničenja. Resursi su najvažniji element projekta. Bez njih, ni jedan od ciljeva projekta ne može biti ostvaren. Oni takođe mogu biti i element projekta koji je najteže precizno definisati.
Pri definisanju količine resursa koji će biti potrebni da bi se završio projekat, mnogi baziraju svoje kalkulacije na broju stalno zaposlenih u kompaniji (FTE). Ali odrediti tačan FTE može bit težak zadatak. Hiljade varijabli svakodnevno menjaju zahtevane količine resursa za realizaciju velikih projekata. Ljudi se razboljevaju, daju otkaz, odlaze na odmore ili na porodiljska odsustva.
Zato kada vrši procenu potrebnih resursa projekta, project manager mora uzeti u obzir obim posla koji treba realizovati i doneti odluku o količini resursa koji će mu trebati da bi realizovao posao. Kako projekat napreduje, jako je važno da project manager preispita originalne procene i uskladi veličinu svog tima, projekciju budžeta i drugo u skladu sa novim informacijama.
Merite realizaciju ključnih događaja
Stopa realizacije se može meriti od trenutka kada su prvi zahtevi projekta realizovani pa do trenutka kada počnu da se vraćaju uložena sredstva. Klasična greška mnogih project menadžera je da se 100% fokusiraju na aktivnosti na kraju implementacije projekta. Ako project menadžeri ne definišu i upravljaju usputnim ključnim događajima, oni nisu u stanju ni da odrede u kojoj meri ispunjavaju postavljene ciljeve projekta. Kao rezultat, nisu u stanju ni da sa sigurnošću utvrde da li će projekat biti realizovan na vreme.
Na kraju, zahtevi, resursi i stopa realizacije moraju biti pažljivo usklađeni da bi uspešno ostvarile koristi koje donose veliki projekti kada se realizuju na vreme i u budžetu. Kako se dešavaju promene, od ključnog je značaja da project manager proceni na koji od tri R će promene imati najveći uticaj. Kada je projekat u ravnoteži, promena na bilo kojem od tri R će uticati i na druga dva. Na primer, kada su dodati novi zahtevi ka projektu, oni mogu biti realizovani ili kroz upotrebu dodatnih resursa ili vreme realizacije mora biti produženo.
Odgovornost project menadžera je da proceni efekat promene i da objasni ove efekte višem managementu. Kroz upotrebu tri R, project menadžeri su u stanju da postave i upravljaju očekivanjima višeg managementa i cele organizacije kao i da vode ceo projekat ka uspehu.
Kako nove tehnologije ulaze u upotrebu, organizacije moraju da se adaptiraju sve brže i moraju biti sposobne da uspešno implementiraju velike IT projekte kako bi ostale u igri.
John Jantson
среда, 3. фебруар 2010.
Čitajte uskoro o ovim temama, samo na ovom blogu
1. Ciljevi projekta
2. Potrebe IT projekta
3. Mrežni dijagram i kritični put
4. Projektovanje resursa
5. Rizici na IT projektima
6. Tim na projektu je veoma važan
7. Izveštavanje I evaluacija na projektu
8. Dokumentovanje
9. Komunikacija na IT projektu
10. Završetak IT projekta
11. Višeprojektno okruženje
12. Alati za upravljanje projektima
13. Sertifikacije za upravljanje projektima
2. Potrebe IT projekta
3. Mrežni dijagram i kritični put
4. Projektovanje resursa
5. Rizici na IT projektima
6. Tim na projektu je veoma važan
7. Izveštavanje I evaluacija na projektu
8. Dokumentovanje
9. Komunikacija na IT projektu
10. Završetak IT projekta
11. Višeprojektno okruženje
12. Alati za upravljanje projektima
13. Sertifikacije za upravljanje projektima
Пријавите се на:
Постови (Atom)