U istom članku u Boston Globe-u privukla mi je pažnju izjava gospodina Simon Anholt-a, poznatog Britanskog marketing stručnjaka: “Sve nacije takmiče se za udeo svetskog bogatstva i prepoznatljivosti, što je stvar pozicioniranja u svesnosti ljudi-potrošača, isto onako kako to važi i za bilo koju poslovnu organizaciju“. On dalje kaže: “Potpuno je razumno da vlade učine sve kako bi obezbedile konzistentnost ponašanja u svim oblastima delovanja“. Čak predlaže da vlade ustanove poziciju brending ministra, jer kako kaže: “Posetio sam mnoge zemlje koje imaju ministre za mnogo manje važne stvari nego što je brendiranje“.
Za njega, brendiranje nacije znači kao prvo i osnovno, harmonizovanje brend poruke kroz kompletnu državnu upravu. Takođe ta poruka mora biti komunicirana i spolja i iznutra. To znači da građani moraju prvo sami da prihvate vrednosti koje idu uz željeni brend, i da shvate neophodnost da moraju da žive taj brend (da sami budu taj brend). Gospodin Anholt kaže da nije nimalo lako brendirati državu. Postoje mnoge praktične prepreke. Lako je to uraditi za kompaniju, ili neku organizaciju, čak i za malu državu kao Singapur (koja je autokratska). Problem je kad se imaju raznorodna ne-jedinstvena mišljenja i pogledi kako celu stvar izvesti. Suština brendiranja je u konzistentnosti. Da bi se brendirala svesnost ljudi poruka mora uvek biti konzistentna. Od prvog do poslednjeg, svi (i država i narod) moraju da zvuče kao jedan glas.
izvor:
www.veza.biz/mkostic
четвртак, 7. октобар 2010.
понедељак, 20. септембар 2010.
Zakon o mobingu, USKORO!
Milionska šteta za nepripremljene poslodavce
Unija poslodavaca Srbija obaveštava poslodavce u Republici Srbiji, stručnu i širu javnost da se uskoro očekuje usvajanje Zakona o sprečavanju zlostavljanja na radu uSkupštini Republike Srbije (Zakon je u skupštinskoj proceduri) i da se svi privredni subjekti, a posebno oni u sektoru usluga i proizvodnje sa velikim brojem zaposlenih moraju blagovremeno edukovati i pripremiti kako bi izbegli milionske kazne.
Karakteristike ovog Zakona nepovoljne po poslodavce su:
- Zaprećene kazne za nepoštovanje Zakona su vrlo visoke, u rasponu od 200 hiljada do više miliona dinara
- Rokovi za otklanjanje neprihvatljivog poslovanja, tj. mobiranja su vrlo kratki, a postupak dokazivanja da nije učinio zlostavljanje je isključivo na poslodavcu, suprotno prezumpciji nevinosti,
- Zaposleni može da napusti radno mesto dok se postupak pred sudom ne okonča, a poslodavac je obavezan da plaća 100% zarade (kao kod povrede na radu) zaposlenom
- Zaposleni koji su vodili postupak i lica svedoci u postupku imaju pravo zaštite od otpuštanja godinu dana po okončanju postupka, što u periodu tranzicije stvara mogućnost zloupotrebe od strane zaposlenih prema poslodavcu
Unija poslodavaca Srbije kao organizacija koja se zalaže za društveno odgovorno poslovanje i podržava usklađivanje domaće zakonske regulative sa propisima Evropske unije upozorava poslodavce i javnost da je zbog navedenih razloga neophodna blagovremena edukacija menadžera za ljudske resurse, direktora sektora i filijala, izvršnog menadžmenta i tim lidera u srpskim preduzećima kao prevencija slučajeva mobiranja i rigoroznih kazni.
Potrebno je široko predstaviti zakon u svetlu obaveza koje poslodavac mora da preduzme da bi izbegao zlostavljanje u preduzeću na nivou pretpostavljani – zaposleni (vertikalni mobing), ali i zlostavljanje na relaciji loših odnosa između zaposlenih na nivou iste vrste posla (horizontalni mobing). Ovaj zakon će najviše problema izazvati u bankama, osiguravajućim i telekomunikacionim kompanijama, elektroprivredi, medijskim kućama i svim onim javnim i privatnim preduzećima koja imaju veliki broj zaposlenih i razgranatu mrežu filijala, a čiji zaposleni svakodnevno komuniciraju sa korisnicima. Biće veoma teško pravno razgraničiti šta od onoga što šef svakodnevno zahteva od svog zaposlenog spada u redovnu radnu obavezu, a šta u zlostavljanje. Postoji mogućnost da domaći sudovi budu zatrpani tužbama zaposlenih kao što je to bio slučaj u Francuskoj i Grčkoj (gde je ovaj zakon stavljen van snage posle godinu i po dana).
Sličan Zakon se od 24 država EU primenjuje u svega dve skandinavske zemlje, Francuskoj i Irskoj i može da stvori kod poslodavca neprepoznavanje problema koji mogu da nastanu u primeni. Zbog toga je u svim zemljama gde je uveden sprovođenju zakona prethodila šestomesečna obuka poslodavaca u velikim i srednjim kompanijama sa preko 50 zaposlenih.
Unija poslodavaca Srbija obaveštava poslodavce u Republici Srbiji, stručnu i širu javnost da se uskoro očekuje usvajanje Zakona o sprečavanju zlostavljanja na radu uSkupštini Republike Srbije (Zakon je u skupštinskoj proceduri) i da se svi privredni subjekti, a posebno oni u sektoru usluga i proizvodnje sa velikim brojem zaposlenih moraju blagovremeno edukovati i pripremiti kako bi izbegli milionske kazne.
Karakteristike ovog Zakona nepovoljne po poslodavce su:
- Zaprećene kazne za nepoštovanje Zakona su vrlo visoke, u rasponu od 200 hiljada do više miliona dinara
- Rokovi za otklanjanje neprihvatljivog poslovanja, tj. mobiranja su vrlo kratki, a postupak dokazivanja da nije učinio zlostavljanje je isključivo na poslodavcu, suprotno prezumpciji nevinosti,
- Zaposleni može da napusti radno mesto dok se postupak pred sudom ne okonča, a poslodavac je obavezan da plaća 100% zarade (kao kod povrede na radu) zaposlenom
- Zaposleni koji su vodili postupak i lica svedoci u postupku imaju pravo zaštite od otpuštanja godinu dana po okončanju postupka, što u periodu tranzicije stvara mogućnost zloupotrebe od strane zaposlenih prema poslodavcu
Unija poslodavaca Srbije kao organizacija koja se zalaže za društveno odgovorno poslovanje i podržava usklađivanje domaće zakonske regulative sa propisima Evropske unije upozorava poslodavce i javnost da je zbog navedenih razloga neophodna blagovremena edukacija menadžera za ljudske resurse, direktora sektora i filijala, izvršnog menadžmenta i tim lidera u srpskim preduzećima kao prevencija slučajeva mobiranja i rigoroznih kazni.
Potrebno je široko predstaviti zakon u svetlu obaveza koje poslodavac mora da preduzme da bi izbegao zlostavljanje u preduzeću na nivou pretpostavljani – zaposleni (vertikalni mobing), ali i zlostavljanje na relaciji loših odnosa između zaposlenih na nivou iste vrste posla (horizontalni mobing). Ovaj zakon će najviše problema izazvati u bankama, osiguravajućim i telekomunikacionim kompanijama, elektroprivredi, medijskim kućama i svim onim javnim i privatnim preduzećima koja imaju veliki broj zaposlenih i razgranatu mrežu filijala, a čiji zaposleni svakodnevno komuniciraju sa korisnicima. Biće veoma teško pravno razgraničiti šta od onoga što šef svakodnevno zahteva od svog zaposlenog spada u redovnu radnu obavezu, a šta u zlostavljanje. Postoji mogućnost da domaći sudovi budu zatrpani tužbama zaposlenih kao što je to bio slučaj u Francuskoj i Grčkoj (gde je ovaj zakon stavljen van snage posle godinu i po dana).
Sličan Zakon se od 24 država EU primenjuje u svega dve skandinavske zemlje, Francuskoj i Irskoj i može da stvori kod poslodavca neprepoznavanje problema koji mogu da nastanu u primeni. Zbog toga je u svim zemljama gde je uveden sprovođenju zakona prethodila šestomesečna obuka poslodavaca u velikim i srednjim kompanijama sa preko 50 zaposlenih.
среда, 15. септембар 2010.
What Are the Benefits to a Brand of a Satisfied Customer?
While customer satisfaction is a critical component of brand equity, companies often underdeliver on service. To improve the service element can be costly; often it requires the substantial reorganization of a business. However, if the benefits of doing so can be quantified, such investment may be justified. And when high levels of service delivery have been achieved, strong marketing can help to enhance perceptions of good service
Customer Satisfaction and Brand Equity
In many large organizations, one team handles customer satisfaction while another manages brand equity. When these teams don’t collaborate or even communicate with one another, opportunities to increase brand value can be lost. This is an especially important issue in developed countries, where the proportion of information-based products and services continues to increase. To evaluate the relationship between service and brand equity for one mobile phone provider, we calculated a Customer Satisfaction Index based on an amalgam of customer satisfaction questions. Three groups of customers were created based on their level of service satisfaction. The higher their customer satisfaction, the more likely they were to endorse key brand health statements such as “are brands you want to be seen with” and “are trustworthy and reliable.”
For another analysis, we added questions to BrandZ, our global brand equity study, asking respondents if they would be extremely likely to recommend a brand to friends or colleagues, or if they would be unlikely to recommend it. By subtracting the “unlikely” score from the “extremely likely,” we created a “net” recommendation score for the brand.
We looked at these scores for different brand “typologies” (an independent classification of brands based on their size and strength). We found that the strongest brands, the “Olympics,” had an average recommendation score of 56. A much weaker group of established brands called “Fading Stars” had scores of 37, while the most vulnerable brands, those classified as “Weak,” averaged 29.
As these examples suggest, effective management of the customer experience is key to building customer commitment, brand equity, and hence sustained financial success. However, to consistently deliver a quality customer experience in any kind of extended business operation is easier said than done. Senior management may be unwilling to buy in to the expense — in terms of both time and money — of reorganization and training.
source: wpp.com
Customer Satisfaction and Brand Equity
In many large organizations, one team handles customer satisfaction while another manages brand equity. When these teams don’t collaborate or even communicate with one another, opportunities to increase brand value can be lost. This is an especially important issue in developed countries, where the proportion of information-based products and services continues to increase. To evaluate the relationship between service and brand equity for one mobile phone provider, we calculated a Customer Satisfaction Index based on an amalgam of customer satisfaction questions. Three groups of customers were created based on their level of service satisfaction. The higher their customer satisfaction, the more likely they were to endorse key brand health statements such as “are brands you want to be seen with” and “are trustworthy and reliable.”
For another analysis, we added questions to BrandZ, our global brand equity study, asking respondents if they would be extremely likely to recommend a brand to friends or colleagues, or if they would be unlikely to recommend it. By subtracting the “unlikely” score from the “extremely likely,” we created a “net” recommendation score for the brand.
We looked at these scores for different brand “typologies” (an independent classification of brands based on their size and strength). We found that the strongest brands, the “Olympics,” had an average recommendation score of 56. A much weaker group of established brands called “Fading Stars” had scores of 37, while the most vulnerable brands, those classified as “Weak,” averaged 29.
As these examples suggest, effective management of the customer experience is key to building customer commitment, brand equity, and hence sustained financial success. However, to consistently deliver a quality customer experience in any kind of extended business operation is easier said than done. Senior management may be unwilling to buy in to the expense — in terms of both time and money — of reorganization and training.
source: wpp.com
четвртак, 2. септембар 2010.
Brendiranje I deo
Početna ideja
Bez dobre ideje brend ne može da postoji! U ovoj fazi se obavlja analiziranje početne ideje o novom proizvodu ili uslugama, analiziranje tržišta i procena uspešnosti budućeg proizvoda ili usluge na tržištu, planiranje marketinških i finansijskih ciljeva.
Istraživanje
Primjenom dokazanih metoda, psiholozi i anketari vrše istraživanje tržišta, istraživanje ciljne grupe, konkurencije a zatim se podaci sitematizuju i obrađuju kako bi se stvorio model budućeg brenda. Tačne, sveže i relevantne informacije se obrađuju i imaju ključnu ulogu prilikom donošenja važnih odluka.
Bez dobre ideje brend ne može da postoji! U ovoj fazi se obavlja analiziranje početne ideje o novom proizvodu ili uslugama, analiziranje tržišta i procena uspešnosti budućeg proizvoda ili usluge na tržištu, planiranje marketinških i finansijskih ciljeva.
Istraživanje
Primjenom dokazanih metoda, psiholozi i anketari vrše istraživanje tržišta, istraživanje ciljne grupe, konkurencije a zatim se podaci sitematizuju i obrađuju kako bi se stvorio model budućeg brenda. Tačne, sveže i relevantne informacije se obrađuju i imaju ključnu ulogu prilikom donošenja važnih odluka.
уторак, 31. август 2010.
Dekolte ili Karijera ?
Drage dame, Najlakši način da upropastite karijeru jeste da na intervju za posao odete u tesnoj majici ili sa predubokim dekolteom.
Pored dekoltea, prvi sledeći veliki dres-kod promašaj je da ispod bele bluze obučete crni grudnjak.
Stručnjaci upozoravaju na veliku konkurenciju na današnjem tržištu i kažu da nikada ranije oblačenje nije bilo toliko važno kao danas kada se za jednu poziciju prijavi stotine kandidata, a u 65 odsto slučajeva odeća može da bude presudan faktor.
Zato je jako važno da ostavite dobar prvi utisak tako što ćete da se prikladno obučete i time ne upropastite svoju šansu i pre nego što bilo šta kažete.
Možda bi neki šef i voleo da vidi lepu devojku u uskoj dekoltiranoj hajini, ali nikada ne možete da znate ko će vas intervjuisati.
Preporučujem Vam da igrate na sigurno i da obučete prikladnu, opeglanu garderobu neutralnih boja koja vam dobro stoji.
Muškarci bi trebalo da budu obrijani i da izbegavaju kravate sa šaljivim motivima. I oni bi trebalo da posvete podjednako pažnje na svoj izgled kao i žene
Nema potrebe da oduvate svoju šansu za posao i pre nego što otvorite usta.
Pored dekoltea, prvi sledeći veliki dres-kod promašaj je da ispod bele bluze obučete crni grudnjak.
Stručnjaci upozoravaju na veliku konkurenciju na današnjem tržištu i kažu da nikada ranije oblačenje nije bilo toliko važno kao danas kada se za jednu poziciju prijavi stotine kandidata, a u 65 odsto slučajeva odeća može da bude presudan faktor.
Zato je jako važno da ostavite dobar prvi utisak tako što ćete da se prikladno obučete i time ne upropastite svoju šansu i pre nego što bilo šta kažete.
Možda bi neki šef i voleo da vidi lepu devojku u uskoj dekoltiranoj hajini, ali nikada ne možete da znate ko će vas intervjuisati.
Preporučujem Vam da igrate na sigurno i da obučete prikladnu, opeglanu garderobu neutralnih boja koja vam dobro stoji.
Muškarci bi trebalo da budu obrijani i da izbegavaju kravate sa šaljivim motivima. I oni bi trebalo da posvete podjednako pažnje na svoj izgled kao i žene
Nema potrebe da oduvate svoju šansu za posao i pre nego što otvorite usta.
субота, 28. август 2010.
Zlatna pravila kod Intervjua za posao
• Budite uvek pozitivni. Čak iako vam stvari baš i nisu išle „na ruku”, pokušajte da na pozitivan način sagledate situaciju. Sigurno ste nešto korisno naučili iz tog iskustva. Izgradite pozitivni, optimistični stav.
• Nemojte iznositi negativne kritike na svoj račun.
• Dok govorite, održavajte kontakt očima sa ispitivačem, to će vam pomoći u komunikaciji.
• Jasno stavite do znate da znate ko ste i šta želite.
• Budite spremni da prepoznate jednostavna pitanja koja zahtevaju kratke i jasne odgovore.
• Nemojte se pretvarati da znate nešto što u stvari ne znate; nemojte pokušavati da date odgovor na pitanje koje niste zaista razumeli. Slobodno zamolite da vam se pojasni pitanje.
• Govorite jasno i ne suviše brzo.
• Nemojte preterano da gestikulirate. Izbegavajte izveštačenost u ponašanju i govoru.
• Nemojte iznositi negativne kritike na svoj račun.
• Dok govorite, održavajte kontakt očima sa ispitivačem, to će vam pomoći u komunikaciji.
• Jasno stavite do znate da znate ko ste i šta želite.
• Budite spremni da prepoznate jednostavna pitanja koja zahtevaju kratke i jasne odgovore.
• Nemojte se pretvarati da znate nešto što u stvari ne znate; nemojte pokušavati da date odgovor na pitanje koje niste zaista razumeli. Slobodno zamolite da vam se pojasni pitanje.
• Govorite jasno i ne suviše brzo.
• Nemojte preterano da gestikulirate. Izbegavajte izveštačenost u ponašanju i govoru.
Drugi važan korak u Vašoj karijeri, Intervju
Priprema za intervju:
* Naći što više podataka o organizaciji/kompaniji u kojoj konkurišete
* Izučiti zahteve i opis pozicije za koju aplicirate.
* Razmotriti lične kvalifikacije za posao.
* Pripremiti odgovore na očekivana pitanja o sebi.
* Naučiti svaki detalj lične biografije.
* Vežbati intervju s prijateljem ili rodjakom.
* Dođite ispred zgrade u kojoj će biti intervju pre zakazanog vremena.
Vaš izgled:
* Čista kosa, uredna brada, sveža šminka.
* Obucite se adekvatno.
* Nemojte žvakati žvaku ili pušiti.
Za vreme trajanja intervjua:
* Opustite se i odgovarajte na svako pitanje precizno.
* Vodite računa o lepim manirima.
* Zapamtite ime osobe koja vas intervjuiše.
* Rukujte se čvrsitim stiskom (ipak, nemojte lomiti kosti)
* Izbegavaje žargonske izraze
* Budite kooperativni i pokažite entuzijazam
* Vodite računa o govoru tela
* Slobodno postavljajte pitanja o poziciji i organizaciji, ali vodite računa da odgovori na ta pitanja ne postoje na web strani kompanije.
* Ne pitajte o plati i beneficijama, u koliko vam pozicija nije ponuđena.
* Zahvalite se poslodavcu koji vas je intervjuisao usmeno, a posle i u pismenoj formi.
Test (ako ga ima):
* Slušajte pažljivo instrukcije.
* Čitajte pažljivo svako pitanje.
* Pišite uredno i čitko.
* Pravilno raspodelite vreme na sva pitanja.
Potrebna dokumentacija za intervju:
* Lična karta, ili neki drugi lični dokument (pasoš, vozačka dozvola,) nikako zdravstvenu knjižicu.
* Ponesite odštampanu biografiju sa sobom, kako bi vama bilo lakše da odgovarate na pitanja u vezi sa prethodnim iskustvom.
* Priznanja, sertifikati i diploma (originalna dokumenta na uvid).
* Naći što više podataka o organizaciji/kompaniji u kojoj konkurišete
* Izučiti zahteve i opis pozicije za koju aplicirate.
* Razmotriti lične kvalifikacije za posao.
* Pripremiti odgovore na očekivana pitanja o sebi.
* Naučiti svaki detalj lične biografije.
* Vežbati intervju s prijateljem ili rodjakom.
* Dođite ispred zgrade u kojoj će biti intervju pre zakazanog vremena.
Vaš izgled:
* Čista kosa, uredna brada, sveža šminka.
* Obucite se adekvatno.
* Nemojte žvakati žvaku ili pušiti.
Za vreme trajanja intervjua:
* Opustite se i odgovarajte na svako pitanje precizno.
* Vodite računa o lepim manirima.
* Zapamtite ime osobe koja vas intervjuiše.
* Rukujte se čvrsitim stiskom (ipak, nemojte lomiti kosti)
* Izbegavaje žargonske izraze
* Budite kooperativni i pokažite entuzijazam
* Vodite računa o govoru tela
* Slobodno postavljajte pitanja o poziciji i organizaciji, ali vodite računa da odgovori na ta pitanja ne postoje na web strani kompanije.
* Ne pitajte o plati i beneficijama, u koliko vam pozicija nije ponuđena.
* Zahvalite se poslodavcu koji vas je intervjuisao usmeno, a posle i u pismenoj formi.
Test (ako ga ima):
* Slušajte pažljivo instrukcije.
* Čitajte pažljivo svako pitanje.
* Pišite uredno i čitko.
* Pravilno raspodelite vreme na sva pitanja.
Potrebna dokumentacija za intervju:
* Lična karta, ili neki drugi lični dokument (pasoš, vozačka dozvola,) nikako zdravstvenu knjižicu.
* Ponesite odštampanu biografiju sa sobom, kako bi vama bilo lakše da odgovarate na pitanja u vezi sa prethodnim iskustvom.
* Priznanja, sertifikati i diploma (originalna dokumenta na uvid).
уторак, 24. август 2010.
Preduslovi za dobar posao
- dobro poznavanje rada na računaru,
- odlično znanje Engleskog jezika
- diploma o završenoj srednjoj školi ili završenom fakultetu
- sertifikati koji potvrđuju vaše poslovne veštine, gde posebno ističem serifikate u oblasti: informaciono-komunikacionih tehnologija, poznavanja jezika s naglaskom na Engleski jezik, sistema menadžmenta kvalitetom itd.
- sposobnost za timski rad i srdačnu poslovnu komunikaciju kako sa kolegama, tako i sa poslovnim partnerima.
- odlično znanje Engleskog jezika
- diploma o završenoj srednjoj školi ili završenom fakultetu
- sertifikati koji potvrđuju vaše poslovne veštine, gde posebno ističem serifikate u oblasti: informaciono-komunikacionih tehnologija, poznavanja jezika s naglaskom na Engleski jezik, sistema menadžmenta kvalitetom itd.
- sposobnost za timski rad i srdačnu poslovnu komunikaciju kako sa kolegama, tako i sa poslovnim partnerima.
понедељак, 23. август 2010.
Strategija i Strategija Razvoja
Moja potraga se nastavlja za jasnije razumevanje o tome šta je strategija, kako da je razvijaju, šta da radite, zašto koristiti strategiju, zašto je strategija korisna itd.
Započinjem ovakvu priču sa namerom jer uskoro ću Vam prikazati neke IT strategija i njihove osobenosti iz tog razloga pravim ovu uvodnu priču da bismo zajednički bolje razumeli IT strategije koje nas čekaju.
Ne mogu reći da sam expert za ove stvari, ali ovde su neke stvari koje mi prolaze kroz glavu.
Šta je strategija?
Većina definicija se zapravo svodi na nekoliko reči, strategija je nešto što pomaže da se utvrde relacije organizacije između okruženja i neizvesnosti. Zapravo strategija je alat za rešavanje problema u organizovanju poslovanja koje ima okruženje a neizvesnost svakako postoji i bez nas i bez poslovanja. Ovo je moja definicija, pokušajte definisati strategiju i definicija će biti samo Vaša.
Većina naučnika i dobar deo akademskih krugova i dalje smatraju koncept Henria Mintzberga (concept strateško razmišljanje) kao niz načina gledanja, kao jedan od autentičnih definicije za strategiju, pogledajmo zajedno njegov concept:
Gledajući unapred
Vidim iza
Gledajući gore
Gledajući dole
Videći pored
Videći van
Vidim kroz
Ovo je zanimljivo Konceptualno, i svakako predstavlja izazov za one koji smatraju strategije, kao specijalni slučaj unapred planiran ili proizvode interno fokusiran na "strateške planove i razmišljanje". S druge strane, mene iskreno zbunjuje kako ovo "strateško razmišljanje" može (ili zaista treba) da bude vezano za nešto što svi mi smatramo i uključujemo u "strategiju".
Uopšteno govoreći, posle ove definisicije, ja mogu ovako da razmišljam i da kažem da je strategija zapravo ostatak funkcija u organizaciji kada su sve druge stvari definisani. Ovo se odnosi na situaciju kada je sve drugo definisano i isplanirano i ono što ostane a nije završeno je zapravo strategija.
Najzanimljiviji primer jeste svakako Hevlett Packard -sa strategijom zauzimanja teritorije koja je omeđena, predvidljivost promene i prirodu odnosa sa organizacijama koje se menjaju. Obratite pažnju na tri termina: teritoriju, predvidljivost i promene.
Započinjem ovakvu priču sa namerom jer uskoro ću Vam prikazati neke IT strategija i njihove osobenosti iz tog razloga pravim ovu uvodnu priču da bismo zajednički bolje razumeli IT strategije koje nas čekaju.
Ne mogu reći da sam expert za ove stvari, ali ovde su neke stvari koje mi prolaze kroz glavu.
Šta je strategija?
Većina definicija se zapravo svodi na nekoliko reči, strategija je nešto što pomaže da se utvrde relacije organizacije između okruženja i neizvesnosti. Zapravo strategija je alat za rešavanje problema u organizovanju poslovanja koje ima okruženje a neizvesnost svakako postoji i bez nas i bez poslovanja. Ovo je moja definicija, pokušajte definisati strategiju i definicija će biti samo Vaša.
Većina naučnika i dobar deo akademskih krugova i dalje smatraju koncept Henria Mintzberga (concept strateško razmišljanje) kao niz načina gledanja, kao jedan od autentičnih definicije za strategiju, pogledajmo zajedno njegov concept:
Gledajući unapred
Vidim iza
Gledajući gore
Gledajući dole
Videći pored
Videći van
Vidim kroz
Ovo je zanimljivo Konceptualno, i svakako predstavlja izazov za one koji smatraju strategije, kao specijalni slučaj unapred planiran ili proizvode interno fokusiran na "strateške planove i razmišljanje". S druge strane, mene iskreno zbunjuje kako ovo "strateško razmišljanje" može (ili zaista treba) da bude vezano za nešto što svi mi smatramo i uključujemo u "strategiju".
Uopšteno govoreći, posle ove definisicije, ja mogu ovako da razmišljam i da kažem da je strategija zapravo ostatak funkcija u organizaciji kada su sve druge stvari definisani. Ovo se odnosi na situaciju kada je sve drugo definisano i isplanirano i ono što ostane a nije završeno je zapravo strategija.
Najzanimljiviji primer jeste svakako Hevlett Packard -sa strategijom zauzimanja teritorije koja je omeđena, predvidljivost promene i prirodu odnosa sa organizacijama koje se menjaju. Obratite pažnju na tri termina: teritoriju, predvidljivost i promene.
понедељак, 5. јул 2010.
Šta je u stvari upravljanje (I deo)
Nema sigurne formule (za menadžment). Svako ga drugačije prevodi, pa ispravan ili pogrešan način ne postoje. Pošto sam Ja inženjer informacionih tehnologija u osnovi, nemojte zameriti ako Vam ponudim neke savete iz upravljanja jer se u poslednje vreme aktivno bavim upravljanjem a pogotovo upravljanjem IT znanjem. Ja ne poseduje magičnu formulu...ali ću svakako podeliti sa vama neke od ideja koje su u mom slučaju bile uspešne. Nadam se da će vam neke od njih biti korisne. Izaberite poneku, ili ih prosto sve odbacite.
Integritet
Skoro me je student sa Fakulteta za Manadžment i poslovnu ekonomiju pitao sledeće: “Kako možete da budete i dobar musliman i biznismen u isto vreme”?
Bez razmišljanja sam mu odgovorio: “Prosto, takav sam”.
Najjednostavniji odgovor glasi: to se postiže zadržavanjem integriteta. Uspostavio sam ga, nikad od njega nisam odstupao, sve sam njemu podređivao i u dobrim i u lošim vremenima. Ljudi se možda nisu uvek sa mnom slagali – a možda i nisam uvek bio u pravu - ali su uvek znali da će sve što čuju od mene biti tako i samo pošteno. To je pomoglo pri izgrađivanju boljih odnosa sa mušterijama, dobavljačima, analitičarima, konkurentima i javnim ustanovama, i ujedno je davalo ton mojoj organizaciji i podizalo ugled.
Nikad nisam bio dvoličan. Uvek je postojao samo jedan način – otvoren način.Nikada nemojte igrati dvolično, recite otvoreno šta je vaš interes i šta želite da postignete.
Davanje tona
Organizacija se uvek upravlja prema osobi koja je na njenom vrhu odnodno prema lideru. Stoga sam uvek govorio svojim rukovodiocima da njihova lična snaga određuje snagu njihove organizacije odnosno sektora u kome rade. Oni koji se budu trudili i koliko to bude doticalo druge ljude, podražavaće i hiljadama puta. Izvršni menadžer je onaj koji organizaciji daje ton. Redovno sam pokušavao da se stavim na mesto svake osobe. Hteo sam da osete moje prisustvo. Izuzetno je važno staviti se u poziciji osobe s kojom komunicirate bez obrzira o kakvoj se organizaciji radilo. Moje iskustvo se odnosi na projektovanje, testiranje, prodaju i održavanja softvera i informacionih sistema.
Maksimiziranje intelekta organizacije
Ogroman deo posla izvršnog menadžera se sastoji od toga da angažuje um svakog zaposlenog. Tajna je u tome da se od svih prikupe najbolje ideje i da se one potom prenesu na sve ostale. Ne postoji ništa važnije od ovoga.
Pokušavao sam da budem poput sunđera i da absorbujem i ispitam svaku dobru ideju. Prvi korak se sastoji u tome da se bude otvoren za najbolje od onoga što svako na svakom mestu ima da ponudi. Sledeći je prenošenje tog znanja na čitavu organizaciju.
Stalna potraga za boljim načinom i svesrdno deljenje novih saznanja sa drugima, danas je druga priroda moje kompanije. Upravljanje znanjem ja na provom mesto ali zapamtite upravljanje IT znanjem je od izuzetne važnosti za vašu kompaniju i njen razvoj.
Prvo ljudi, zatim strategija
Postaviti prave ljude na prava mesta je mnogo važnije od razvijanja strategije ili dizajnerskih rešenja. Ova istina se može primeniti na svaku vrstu poslovanja. Godinama sam sedeo i čitao strategije koje su na papiru obećavale, ali koje nikad nisu dale rezultata, zašto? Samo zbog ljudi. Ukoliko nemate prave ljude na pravim mestima džaba vam je kapitala, lobiranje i sigurni poslovi.
Kroz teškoće smo naučili da možemo imati najsjajnije strategije na svetu, ali smo bez pravih rukovodilaca koji bi ih usvojili i razvijali, dobijali samo lepe prezentacije, i tek polovične rezultate i zato moj savet glasi:”Nemate ljude, nemate ni posao, ni komunikaciju ni budćnost”.
nastavit će se...
Integritet
Skoro me je student sa Fakulteta za Manadžment i poslovnu ekonomiju pitao sledeće: “Kako možete da budete i dobar musliman i biznismen u isto vreme”?
Bez razmišljanja sam mu odgovorio: “Prosto, takav sam”.
Najjednostavniji odgovor glasi: to se postiže zadržavanjem integriteta. Uspostavio sam ga, nikad od njega nisam odstupao, sve sam njemu podređivao i u dobrim i u lošim vremenima. Ljudi se možda nisu uvek sa mnom slagali – a možda i nisam uvek bio u pravu - ali su uvek znali da će sve što čuju od mene biti tako i samo pošteno. To je pomoglo pri izgrađivanju boljih odnosa sa mušterijama, dobavljačima, analitičarima, konkurentima i javnim ustanovama, i ujedno je davalo ton mojoj organizaciji i podizalo ugled.
Nikad nisam bio dvoličan. Uvek je postojao samo jedan način – otvoren način.Nikada nemojte igrati dvolično, recite otvoreno šta je vaš interes i šta želite da postignete.
Davanje tona
Organizacija se uvek upravlja prema osobi koja je na njenom vrhu odnodno prema lideru. Stoga sam uvek govorio svojim rukovodiocima da njihova lična snaga određuje snagu njihove organizacije odnosno sektora u kome rade. Oni koji se budu trudili i koliko to bude doticalo druge ljude, podražavaće i hiljadama puta. Izvršni menadžer je onaj koji organizaciji daje ton. Redovno sam pokušavao da se stavim na mesto svake osobe. Hteo sam da osete moje prisustvo. Izuzetno je važno staviti se u poziciji osobe s kojom komunicirate bez obrzira o kakvoj se organizaciji radilo. Moje iskustvo se odnosi na projektovanje, testiranje, prodaju i održavanja softvera i informacionih sistema.
Maksimiziranje intelekta organizacije
Ogroman deo posla izvršnog menadžera se sastoji od toga da angažuje um svakog zaposlenog. Tajna je u tome da se od svih prikupe najbolje ideje i da se one potom prenesu na sve ostale. Ne postoji ništa važnije od ovoga.
Pokušavao sam da budem poput sunđera i da absorbujem i ispitam svaku dobru ideju. Prvi korak se sastoji u tome da se bude otvoren za najbolje od onoga što svako na svakom mestu ima da ponudi. Sledeći je prenošenje tog znanja na čitavu organizaciju.
Stalna potraga za boljim načinom i svesrdno deljenje novih saznanja sa drugima, danas je druga priroda moje kompanije. Upravljanje znanjem ja na provom mesto ali zapamtite upravljanje IT znanjem je od izuzetne važnosti za vašu kompaniju i njen razvoj.
Prvo ljudi, zatim strategija
Postaviti prave ljude na prava mesta je mnogo važnije od razvijanja strategije ili dizajnerskih rešenja. Ova istina se može primeniti na svaku vrstu poslovanja. Godinama sam sedeo i čitao strategije koje su na papiru obećavale, ali koje nikad nisu dale rezultata, zašto? Samo zbog ljudi. Ukoliko nemate prave ljude na pravim mestima džaba vam je kapitala, lobiranje i sigurni poslovi.
Kroz teškoće smo naučili da možemo imati najsjajnije strategije na svetu, ali smo bez pravih rukovodilaca koji bi ih usvojili i razvijali, dobijali samo lepe prezentacije, i tek polovične rezultate i zato moj savet glasi:”Nemate ljude, nemate ni posao, ni komunikaciju ni budćnost”.
nastavit će se...
уторак, 29. јун 2010.
Vrući IT poslovi
Prema rezultatima jedne druge HR konsultantske agencije, HireNetworks, koja je sprovela istraživanje među rekrutment agencijama najtraženiji su: softver inženjeri, bezbednosni eksperti i projektni menažeri. Dok su ranijih godina prednost imali ono koji su raspolagali opštim IT znanjem danas su sve traženiji oni koji su usko specijalizovani.
Zaobilaženje prepreka
Među IT-ovcima ima dosta slobodnih strelaca koji se teško odlućuju da uđu u stalni radni odnos jer im je to finansijski neisplativo. Stalni radni odnos i puno radno vreme im ne ostavlja dovoljno vremena za bavljenje i drugim poslovima koji su im interesantni ne samo s finansijskog več i sa profesionalnog aspekta. Zarada ne može biti kljućni momenat u njihovom privlaćenju, jer poslodavci mogu da ponude 10 do 20 odsto veču zaradu, kako bi, s jedne strane, ispoštovali tržišnu zakonitost ponude i tražnje, a s druge strane izbegli narušavanje internog sistema zarada. Međutim, to je još uvek manje od onoga koliko oni mogu da zarade tezgareči. Razmišljanje o razlićitim paketima beneficija je dosta diskutabilno u smislu koliko beneficije mogu da budu nekome motivacija da odustane od veče zarade. Možda onima koji razmišljaju o stambenom kreditu ili su u srednjim godinama pa im pitanje penzije postaje aktuelno. Kao dobar izbor ćini nam se ponuda koja če im u profesionalnom smislu biti izazovna. Poslodavac može da im omoguči željeni profesionalni razvoj i da ih na osnovu toga ugovorom veže na određeni vremenski period za sebe.
Dati šansu onima koji su tek na poćetku, takođe, nije loše rešenje. U njih je potrebno ulagati i saćekati da uloženo poćne da se vrača, ali zato je i njihova cena rada niža od onih koji več imaju potrebno znanje i iskustvo. Ponuditi im klizno radno vreme, pola radnog vremena ili mogučnost da rade od kuče je nešto što če im sigurno biti privlaćno. Kompanije mogu i među sopstvenim zaposlenima da potraže one koji su sposobni i voljni da pređu u IT sektor i da se nadalje profesionalno usavršavaju u tom pravcu.
IT profesionalci su prvi koji usvajaju sve tehnološke inovacije i daleko su prisutniji online u odnosu na ostatak populacije. Zato oni koji se bave njihovom regrutacijom moraju da budu u toku sa pomenutim promenama i da poznaju online navike IT-ovaca jer je to najbrži naćin da se stigne do njih.
Zaobilaženje prepreka
Među IT-ovcima ima dosta slobodnih strelaca koji se teško odlućuju da uđu u stalni radni odnos jer im je to finansijski neisplativo. Stalni radni odnos i puno radno vreme im ne ostavlja dovoljno vremena za bavljenje i drugim poslovima koji su im interesantni ne samo s finansijskog več i sa profesionalnog aspekta. Zarada ne može biti kljućni momenat u njihovom privlaćenju, jer poslodavci mogu da ponude 10 do 20 odsto veču zaradu, kako bi, s jedne strane, ispoštovali tržišnu zakonitost ponude i tražnje, a s druge strane izbegli narušavanje internog sistema zarada. Međutim, to je još uvek manje od onoga koliko oni mogu da zarade tezgareči. Razmišljanje o razlićitim paketima beneficija je dosta diskutabilno u smislu koliko beneficije mogu da budu nekome motivacija da odustane od veče zarade. Možda onima koji razmišljaju o stambenom kreditu ili su u srednjim godinama pa im pitanje penzije postaje aktuelno. Kao dobar izbor ćini nam se ponuda koja če im u profesionalnom smislu biti izazovna. Poslodavac može da im omoguči željeni profesionalni razvoj i da ih na osnovu toga ugovorom veže na određeni vremenski period za sebe.
Dati šansu onima koji su tek na poćetku, takođe, nije loše rešenje. U njih je potrebno ulagati i saćekati da uloženo poćne da se vrača, ali zato je i njihova cena rada niža od onih koji več imaju potrebno znanje i iskustvo. Ponuditi im klizno radno vreme, pola radnog vremena ili mogučnost da rade od kuče je nešto što če im sigurno biti privlaćno. Kompanije mogu i među sopstvenim zaposlenima da potraže one koji su sposobni i voljni da pređu u IT sektor i da se nadalje profesionalno usavršavaju u tom pravcu.
IT profesionalci su prvi koji usvajaju sve tehnološke inovacije i daleko su prisutniji online u odnosu na ostatak populacije. Zato oni koji se bave njihovom regrutacijom moraju da budu u toku sa pomenutim promenama i da poznaju online navike IT-ovaca jer je to najbrži naćin da se stigne do njih.
петак, 25. јун 2010.
Kako se pravi brand muškog odela?
Proizvođači moraju pratiti modu. Sistem je jednostavan: prvo se angažiraju kreatori, konstruktori, stilisti, a onda bira tkanina. Na osnovu toga se radi model, konstrukcija i kreacija.
Rednovno posećujte sajmove mode, za početak kao posmatrač. Ovo je način da vidite kako to rade najbolji I da stupite u kontakt sa njima. Na ovaj način će te učiti od najboljih I ako postupite mudro biti saradnik velikih kompanija. To je I prilika da kupujete vrhunske materijale od njihovih dobavljača.
Tkanina za odelo
Kvalitet materijala se meri mikronima. Što je manji broj mikrona u niti, to je tkanina većeg kvaliteta. Postoje vunene tkanine koje su pet puta A kvalitete i čijih 150 kilometara ne teži niti kilogram. To znači da se jedna nit može razvući od Torina do Milana i njena će težina iznositi samo jedan kilogram. Tu tkaninu Cerutti koristi za Turbo 180s, najfinije tkanine koje postoje na svijetu. Ponudite svojim kupcima vrhunske materijale jer će vaši kupci to znati da cene a I da plate.
Kaže se da je lako doći do vrha, ali je teško ostati na njemu. Ja mislim da je veoma teško doći do vrha i još teže tamo gore ostati. Sve zavisi od krajnjeg korisnika, neka vaša odela nose poznati iz svih oblasti. Izlobirajte kod menadžera, ponudite im posebne uslove, napravite dobar veb sajt sa aktuelnim dešavanjima I redovno ažurirajte svoje modele. Prikažite sliku glumca, fudbalera, političara koji novi vaše odelo ali I obične građane koji su vaši kupci jer će vas ceniti obični građani. Upamtite, kupac je najbitniji u ovoj priči I pokažite da brinete o njemu, da je I on cenjen iako nije fudbaler, političar itd. Kupcu će biti zadovoljstvo da nosi odelo kakvo nosi predsednik države, fudbaler, pevač ili profesor.
Odelo (ne)čini čoveka
Odelo ne čini čoveka, iako postoje ljudi koji ne nose odela ali jesu gospoda, mislim da odelo može napraviti da neko izgleda kao gospodin ali ne I da bude gospodin. Sprovedite kampanju na edukaciji o muškom odevanju I iskoristite to kao svoj teren za promociju vaših vrednosti. Muškarcima morate objasniti da je bitno da se u odelu osećate udobno, da ste komotni I da vam je prijatno a ne da jedva čekate da ga skinete ili pak dag a nosite samo kad morate. Važno je da edukujete ljude kako se nosi muško odelo, kako se nosi košulja, kakva košulja se nosi, kako se veže kravata itd. Važno je da probudite svest o lepom odevanju, većina muškaraca voli lepo da se oblači I veoma im je važno kako izgledaju svaki dan.
Balkan
Mi smo Balkanci, a na Balkanu moraš biti macho man koji je dlakav i zapušten. Mislim da, bez obzira na to kako na sve gleda sredina, muškarci moraju voditi računa o svom izgledu svaki dan. To je stvar higijene. Muškarci ne posećuju salone lepote ali će ubrzo doći vreme I za to, iskoristite I ove salone za promociju vaših proizvoda. Jer uredan muškarac mora imati barem 2 odela iz vaše kolekcije jer brine o svom zdravlju, izgledu I važno mu je kako izgleda u svakom trenutku.
Dilema, šta obući
Kada postignete da vaši kupci stoje ispred ormara I razmišljaju šta obući, vi ste postigli cilj. Ovo su slatke muke I veliki uspeh u izgradnji vašeg Brenda. Zapamtite brend se stvara u glavi kupca, kada ga navedete na ramišljanje vi ste već uspeli.
Rednovno posećujte sajmove mode, za početak kao posmatrač. Ovo je način da vidite kako to rade najbolji I da stupite u kontakt sa njima. Na ovaj način će te učiti od najboljih I ako postupite mudro biti saradnik velikih kompanija. To je I prilika da kupujete vrhunske materijale od njihovih dobavljača.
Tkanina za odelo
Kvalitet materijala se meri mikronima. Što je manji broj mikrona u niti, to je tkanina većeg kvaliteta. Postoje vunene tkanine koje su pet puta A kvalitete i čijih 150 kilometara ne teži niti kilogram. To znači da se jedna nit može razvući od Torina do Milana i njena će težina iznositi samo jedan kilogram. Tu tkaninu Cerutti koristi za Turbo 180s, najfinije tkanine koje postoje na svijetu. Ponudite svojim kupcima vrhunske materijale jer će vaši kupci to znati da cene a I da plate.
Kaže se da je lako doći do vrha, ali je teško ostati na njemu. Ja mislim da je veoma teško doći do vrha i još teže tamo gore ostati. Sve zavisi od krajnjeg korisnika, neka vaša odela nose poznati iz svih oblasti. Izlobirajte kod menadžera, ponudite im posebne uslove, napravite dobar veb sajt sa aktuelnim dešavanjima I redovno ažurirajte svoje modele. Prikažite sliku glumca, fudbalera, političara koji novi vaše odelo ali I obične građane koji su vaši kupci jer će vas ceniti obični građani. Upamtite, kupac je najbitniji u ovoj priči I pokažite da brinete o njemu, da je I on cenjen iako nije fudbaler, političar itd. Kupcu će biti zadovoljstvo da nosi odelo kakvo nosi predsednik države, fudbaler, pevač ili profesor.
Odelo (ne)čini čoveka
Odelo ne čini čoveka, iako postoje ljudi koji ne nose odela ali jesu gospoda, mislim da odelo može napraviti da neko izgleda kao gospodin ali ne I da bude gospodin. Sprovedite kampanju na edukaciji o muškom odevanju I iskoristite to kao svoj teren za promociju vaših vrednosti. Muškarcima morate objasniti da je bitno da se u odelu osećate udobno, da ste komotni I da vam je prijatno a ne da jedva čekate da ga skinete ili pak dag a nosite samo kad morate. Važno je da edukujete ljude kako se nosi muško odelo, kako se nosi košulja, kakva košulja se nosi, kako se veže kravata itd. Važno je da probudite svest o lepom odevanju, većina muškaraca voli lepo da se oblači I veoma im je važno kako izgledaju svaki dan.
Balkan
Mi smo Balkanci, a na Balkanu moraš biti macho man koji je dlakav i zapušten. Mislim da, bez obzira na to kako na sve gleda sredina, muškarci moraju voditi računa o svom izgledu svaki dan. To je stvar higijene. Muškarci ne posećuju salone lepote ali će ubrzo doći vreme I za to, iskoristite I ove salone za promociju vaših proizvoda. Jer uredan muškarac mora imati barem 2 odela iz vaše kolekcije jer brine o svom zdravlju, izgledu I važno mu je kako izgleda u svakom trenutku.
Dilema, šta obući
Kada postignete da vaši kupci stoje ispred ormara I razmišljaju šta obući, vi ste postigli cilj. Ovo su slatke muke I veliki uspeh u izgradnji vašeg Brenda. Zapamtite brend se stvara u glavi kupca, kada ga navedete na ramišljanje vi ste već uspeli.
четвртак, 24. јун 2010.
Kako postati expert
Postati stručnjak za bilu koju tematiku je mnogo lakše nego što mislite. U startu jedino zaobiđite teme kao što su politika, fudbal i muvanje devojaka, za sve ostalo, ekspert se postaje za tili čas. Jim Edwards preporučuje tri prosta koraka:
1. Kupite knjigu iz oblasti u kojoj želite postati ekspert i pročitajte je od korica do korica.
2. Pogledajte na Amazon.com sadržaj barem još 5 knjiga na željenu temu.
3. Napraviti listu 10 glavnih problema sa kojima se ljudi susreću i tehnikama koje se koriste za rješavanje istih.
Posle ovog, znaćete o datoj temi više nego 90% ljudi na ovoj Planeti. Kad prodajete nešto, čitava je fora da o proizvodu znate malo više od vašeg kupca. Goran Aničić je jedared pisao kako se neki programerski tim mjesecima natezao da proda neko Web rješenje, da bi iskusan prodavac za jedno poslepodne zaključio prodaju, bez da je znao išta o Internetu. Kako se postaje ekspert, još par savjeta od Timma Ferrisa:
1. Priključite se u 2-3 strukovna udruženja iz date oblasti. U Americi ih ima puno, kod na u Srbiji ih takođe ima puno, malo novca i nekoliko minuta na internetu.
2. Pročitajte 3 najprodavanije knjige iz date oblasti i napravite presek svake od njih na jednoj A4 strani.
3. Održite par besplatnih seminara u velikim i poznatim kompanijama ili na univerzitetima.
4. Ponudite se magazinima iz date oblasti da besplatno napišete tekst. Ako vas odbiju, ponudite se da intervjuišete nekog već postojećeg eksperta. Bitno je da vam se ime provuče kroz novine.
zlatno pravilo: nikad se nemojte pretvarati da ste nešto što niste. Najlakše je uvek reći istinu.
1. Kupite knjigu iz oblasti u kojoj želite postati ekspert i pročitajte je od korica do korica.
2. Pogledajte na Amazon.com sadržaj barem još 5 knjiga na željenu temu.
3. Napraviti listu 10 glavnih problema sa kojima se ljudi susreću i tehnikama koje se koriste za rješavanje istih.
Posle ovog, znaćete o datoj temi više nego 90% ljudi na ovoj Planeti. Kad prodajete nešto, čitava je fora da o proizvodu znate malo više od vašeg kupca. Goran Aničić je jedared pisao kako se neki programerski tim mjesecima natezao da proda neko Web rješenje, da bi iskusan prodavac za jedno poslepodne zaključio prodaju, bez da je znao išta o Internetu. Kako se postaje ekspert, još par savjeta od Timma Ferrisa:
1. Priključite se u 2-3 strukovna udruženja iz date oblasti. U Americi ih ima puno, kod na u Srbiji ih takođe ima puno, malo novca i nekoliko minuta na internetu.
2. Pročitajte 3 najprodavanije knjige iz date oblasti i napravite presek svake od njih na jednoj A4 strani.
3. Održite par besplatnih seminara u velikim i poznatim kompanijama ili na univerzitetima.
4. Ponudite se magazinima iz date oblasti da besplatno napišete tekst. Ako vas odbiju, ponudite se da intervjuišete nekog već postojećeg eksperta. Bitno je da vam se ime provuče kroz novine.
zlatno pravilo: nikad se nemojte pretvarati da ste nešto što niste. Najlakše je uvek reći istinu.
среда, 23. јун 2010.
Kako izmeriti brend?
Potrebno je često testirati, proveravati koliko su korisnici zadovoljni vašim nazivom, logoom, sloganom, kampanjom… koristite anketu! Pogledajte svoje brendove kroz prizmu novih kupaca i proveriti da li ih ispunjava, da li ga poštuju I jesu li zadovoljni? Ne dozvolite da vaš brend pokvari neukusna grafika, čudne boje, glomazni fontovi... jer internet auditorij je veoma informisan I ne prašta greške.
• Internet marketing vam pomaže na duže staze I nemojte očekivati rezultate odmah, neka vaš brend bude na naslovnoj stranici, ako mogućnosti dozvoljavaju na desnoj strani u vrhu.
• Svaki zapošljeni u vašoj kompaniji je aktivni učesnik u izgradnji on line Brenda.
• Većina onlajn brendova pokušava da stvori čitaoce i posetioce. Ljudi koji posete vaš veb sajt, pretplate se na bilten ili kupe neke proizvode i usluge ali sa druge strane vi ste dužni da ih razveseliti, da govore o proizvodima sa svojim prijateljima, da željno prate sve što se dešava na vašem sajtu I da rado dolaze ponovo.
Nemojte koristiti dva ekrana skrolovanja, ako je potrebno da pruži tačne informacije. Reči koje koristite igraju važnu ulogu u unapređenju vašeg internet brenda. Handle tekstova ili reči na pravilan način iznete u tekstovima doprinose učvršćivanju identiteta brenda.
Obezbedite da vizuelni elementi pojačaju svoj identitet. Izbor modela dizajna koji najviše poštuje u svoj onlajn identitet brenda. Takođe proverite da li vaš brend identiteta koristi čvrste ivice ili blaže oblike.
Nije dovoljno ako ste poslali neki online katalog ili neki profil od svog brenda proizvoda. Vaše online prisustvo treba da učvrsti vaš brend, kao glavni resurs na vašem terenu.
Stavite se u cipele publike, korisnika, kupaca a zatim pokušajte da izložite svoj brend kroz više komunikacionih uređaja kao što su e-mail, blog, pretraživači …
Uverite se da li su vaše ime i logo odgovarajuće ili nezgrapne kada se kreće iz oflajn u onlajn. Potvrdi da je veza uključene na Vašem sajtu u potpisu u trenutku zaključivanja svake poruke.
Upamtite: Dobre vesti se brzo šire, a loše još brže !
• Internet marketing vam pomaže na duže staze I nemojte očekivati rezultate odmah, neka vaš brend bude na naslovnoj stranici, ako mogućnosti dozvoljavaju na desnoj strani u vrhu.
• Svaki zapošljeni u vašoj kompaniji je aktivni učesnik u izgradnji on line Brenda.
• Većina onlajn brendova pokušava da stvori čitaoce i posetioce. Ljudi koji posete vaš veb sajt, pretplate se na bilten ili kupe neke proizvode i usluge ali sa druge strane vi ste dužni da ih razveseliti, da govore o proizvodima sa svojim prijateljima, da željno prate sve što se dešava na vašem sajtu I da rado dolaze ponovo.
Nemojte koristiti dva ekrana skrolovanja, ako je potrebno da pruži tačne informacije. Reči koje koristite igraju važnu ulogu u unapređenju vašeg internet brenda. Handle tekstova ili reči na pravilan način iznete u tekstovima doprinose učvršćivanju identiteta brenda.
Obezbedite da vizuelni elementi pojačaju svoj identitet. Izbor modela dizajna koji najviše poštuje u svoj onlajn identitet brenda. Takođe proverite da li vaš brend identiteta koristi čvrste ivice ili blaže oblike.
Nije dovoljno ako ste poslali neki online katalog ili neki profil od svog brenda proizvoda. Vaše online prisustvo treba da učvrsti vaš brend, kao glavni resurs na vašem terenu.
Stavite se u cipele publike, korisnika, kupaca a zatim pokušajte da izložite svoj brend kroz više komunikacionih uređaja kao što su e-mail, blog, pretraživači …
Uverite se da li su vaše ime i logo odgovarajuće ili nezgrapne kada se kreće iz oflajn u onlajn. Potvrdi da je veza uključene na Vašem sajtu u potpisu u trenutku zaključivanja svake poruke.
Upamtite: Dobre vesti se brzo šire, a loše još brže !
уторак, 22. јун 2010.
IT stručnjacima nedostaje svest o značaju uštede energije
Informatičari troškove energije vide kao neizbežne troškove,
Nedostaju alati za merenje troškova energije plaćanje električne energije skoro nikad nije u budžetu informatičara.
IT menadžeri nikad ne gledaju račune za električnu energiju, Potrošnja goriva je opipljiva, vidljiva dok potrošnja električne energije nije tako vidljiva.
na svakih evra za opremanje ide 0,5 evra na energiju!
Šta je trošak energije?
Prosečna potrošnja energije je 0,12 dolara po času u Americi(US electric statistic of 2007 year) ili 1000 dolara godišnje po kw na učitavanje i pokretanje IT opreme.
Potrošnja električne energije u centrima za smeštanje podataka:
50% na IT učitavanje i podizanje sistema a
50% na fizičku infrastrukturu.
Na primer: 200 kw jak centar za podatke košta vas 400 dolara godišnje.
Nekontrolisana potrošnja energije u ovakvim date centrima može dovesti do toga da ovakav centar više košta nego oprema u njemu.
Gde ide energija?
Hlađenje 33%
Oprema 30 %
UPS 20%
Ostalo 17%
Nedostaju alati za merenje troškova energije plaćanje električne energije skoro nikad nije u budžetu informatičara.
IT menadžeri nikad ne gledaju račune za električnu energiju, Potrošnja goriva je opipljiva, vidljiva dok potrošnja električne energije nije tako vidljiva.
na svakih evra za opremanje ide 0,5 evra na energiju!
Šta je trošak energije?
Prosečna potrošnja energije je 0,12 dolara po času u Americi(US electric statistic of 2007 year) ili 1000 dolara godišnje po kw na učitavanje i pokretanje IT opreme.
Potrošnja električne energije u centrima za smeštanje podataka:
50% na IT učitavanje i podizanje sistema a
50% na fizičku infrastrukturu.
Na primer: 200 kw jak centar za podatke košta vas 400 dolara godišnje.
Nekontrolisana potrošnja energije u ovakvim date centrima može dovesti do toga da ovakav centar više košta nego oprema u njemu.
Gde ide energija?
Hlađenje 33%
Oprema 30 %
UPS 20%
Ostalo 17%
среда, 10. фебруар 2010.
Implementacija IT projekata I deo
Izvršni menadžeri koji se oslanjaju na zastarelu tehnologiju i "kako-je-nekad-bilo" sistem ne mogu više da naprave odgovarajuće smernice za svoju organizaciju i kanale nabavke jednostavnim slušanjem zahteva svojih klijenata. Iscrpne, pravovremene i precizne informacije su od ključne važnosti za uspešno definisanje daljih poslovnih smernica za donosioce odluka.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
четвртак, 4. фебруар 2010.
Implementacija IT projekata
Izvršni menadžeri koji se oslanjaju na zastarelu tehnologiju i "kako-je-nekad-bilo" sistem ne mogu više da naprave odgovarajuće smernice za svoju organizaciju i kanale nabavke jednostavnim slušanjem zahteva svojih klijenata. Iscrpne, pravovremene i precizne informacije su od ključne važnosti za uspešno definisanje daljih poslovnih smernica za donosioce odluka.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Definisanje obima posla
Zahtevi od implementacije IT projekata definišu ključne razloga zbog kojih organizacija investira vreme i resurse u projekat. Zahtevi od projekta, često se nazivaju i obim posla ili projektni domen, moraju da sadrže jasnu definiciju onoga šta se očekuje od projektnog tima da isporuči i mora biti dokumentovano do detalja.
Na primer, rukovodilac projekta može biti dodeljen da implementira data warehouse. Definicija ovog projekta može biti duga nekoliko strana, i treba da uključuje sledeće vrste izjava:
• "Projektni tim će implementirati ABC Software Co.´s data warehouse bez modifikacije osnovne aplikacije ."
• "Data warehouse će biti razvijen za sledeću grupu korisnika: prodaju i prodavce, planiranje proizvodnje i menadžere skladištenja/distribucije.
Na početku novog projekta, mnogi od ovih detalja mogu biti nepoznati i može se činiti da se ne mogu precizno definisati. Svi rukovodioci projekta mogu suočiti sa sledećim reakcijama: " Mi ne možemo da ograničimo implementaciju novog data warehouse-a samo na ove sektore. Mi ćemo možda morati da razvijemo to i za članove računovodstva, finansije i marketing".
Premda ovaj iskaz može da bude tačan, rukovodilac projekta ne treba da menja obim projekta bez dokumentovanja dopunskih potreba. Na primer, ukoliko je neophodno dodati dopunske korisničke grupe, dokumentacija za definisanje obima projekta treba da bude dopunjena sa sledećim iskazom:" Projektni tim će utvrditi korisnike kojima će biti neophodan pristup novom data warehouse-u." Tačnim dokumentovanjem obima posla koji treba realizovati, project manager može omogućiti višem managementu da bolje razume vremenska ograničenja i resurse koji će biti potrebni da se realizuje projekat.
Pre nego što će odobriti velike projekte, viši management bi trebalo da traži od projektnog tima da uradi cost/benefit analizu. Ova analiza bi trebala da istakne koji su to osnovni rezultati koji će proizaći iz projekta. Projektni tim bi takođe trebalo da definiše merne jedinice koje se mogu koristiti da bi se merile koristi od promena i napretka koje donose rezultati projekta.
Na primer, ako se razvija novi sistem koji treba da smanji vreme potrebno za štampu, sortiranje i postavljanje identifikacionih kartica, vreme potrebno za realizaciju ovih aktivnosti mora biti precizno mereno. Nakon što se implementira novi sistem, management može da uporedi nove vremenske zahteve za obavljanje ove aktivnosti sa starim vremenima i kvantitativno proceni kolika je ušteda vremena.
Pri postavljanju ciljeva budite fleksibilni
Drugo od tri R – resursi – obuhvata sve zaposlene, konsultante i dobavljače koji uvećavaju kapitalne troškove, troškove opreme i infrastrukture neophodne da bi se realizovali postavljeni ciljevi projekta unutar zadatih vremenskih ograničenja. Resursi su najvažniji element projekta. Bez njih, ni jedan od ciljeva projekta ne može biti ostvaren. Oni takođe mogu biti i element projekta koji je najteže precizno definisati.
Pri definisanju količine resursa koji će biti potrebni da bi se završio projekat, mnogi baziraju svoje kalkulacije na broju stalno zaposlenih u kompaniji (FTE). Ali odrediti tačan FTE može bit težak zadatak. Hiljade varijabli svakodnevno menjaju zahtevane količine resursa za realizaciju velikih projekata. Ljudi se razboljevaju, daju otkaz, odlaze na odmore ili na porodiljska odsustva.
Zato kada vrši procenu potrebnih resursa projekta, project manager mora uzeti u obzir obim posla koji treba realizovati i doneti odluku o količini resursa koji će mu trebati da bi realizovao posao. Kako projekat napreduje, jako je važno da project manager preispita originalne procene i uskladi veličinu svog tima, projekciju budžeta i drugo u skladu sa novim informacijama.
Merite realizaciju ključnih događaja
Stopa realizacije se može meriti od trenutka kada su prvi zahtevi projekta realizovani pa do trenutka kada počnu da se vraćaju uložena sredstva. Klasična greška mnogih project menadžera je da se 100% fokusiraju na aktivnosti na kraju implementacije projekta. Ako project menadžeri ne definišu i upravljaju usputnim ključnim događajima, oni nisu u stanju ni da odrede u kojoj meri ispunjavaju postavljene ciljeve projekta. Kao rezultat, nisu u stanju ni da sa sigurnošću utvrde da li će projekat biti realizovan na vreme.
Na kraju, zahtevi, resursi i stopa realizacije moraju biti pažljivo usklađeni da bi uspešno ostvarile koristi koje donose veliki projekti kada se realizuju na vreme i u budžetu. Kako se dešavaju promene, od ključnog je značaja da project manager proceni na koji od tri R će promene imati najveći uticaj. Kada je projekat u ravnoteži, promena na bilo kojem od tri R će uticati i na druga dva. Na primer, kada su dodati novi zahtevi ka projektu, oni mogu biti realizovani ili kroz upotrebu dodatnih resursa ili vreme realizacije mora biti produženo.
Odgovornost project menadžera je da proceni efekat promene i da objasni ove efekte višem managementu. Kroz upotrebu tri R, project menadžeri su u stanju da postave i upravljaju očekivanjima višeg managementa i cele organizacije kao i da vode ceo projekat ka uspehu.
Kako nove tehnologije ulaze u upotrebu, organizacije moraju da se adaptiraju sve brže i moraju biti sposobne da uspešno implementiraju velike IT projekte kako bi ostale u igri.
John Jantson
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Definisanje obima posla
Zahtevi od implementacije IT projekata definišu ključne razloga zbog kojih organizacija investira vreme i resurse u projekat. Zahtevi od projekta, često se nazivaju i obim posla ili projektni domen, moraju da sadrže jasnu definiciju onoga šta se očekuje od projektnog tima da isporuči i mora biti dokumentovano do detalja.
Na primer, rukovodilac projekta može biti dodeljen da implementira data warehouse. Definicija ovog projekta može biti duga nekoliko strana, i treba da uključuje sledeće vrste izjava:
• "Projektni tim će implementirati ABC Software Co.´s data warehouse bez modifikacije osnovne aplikacije ."
• "Data warehouse će biti razvijen za sledeću grupu korisnika: prodaju i prodavce, planiranje proizvodnje i menadžere skladištenja/distribucije.
Na početku novog projekta, mnogi od ovih detalja mogu biti nepoznati i može se činiti da se ne mogu precizno definisati. Svi rukovodioci projekta mogu suočiti sa sledećim reakcijama: " Mi ne možemo da ograničimo implementaciju novog data warehouse-a samo na ove sektore. Mi ćemo možda morati da razvijemo to i za članove računovodstva, finansije i marketing".
Premda ovaj iskaz može da bude tačan, rukovodilac projekta ne treba da menja obim projekta bez dokumentovanja dopunskih potreba. Na primer, ukoliko je neophodno dodati dopunske korisničke grupe, dokumentacija za definisanje obima projekta treba da bude dopunjena sa sledećim iskazom:" Projektni tim će utvrditi korisnike kojima će biti neophodan pristup novom data warehouse-u." Tačnim dokumentovanjem obima posla koji treba realizovati, project manager može omogućiti višem managementu da bolje razume vremenska ograničenja i resurse koji će biti potrebni da se realizuje projekat.
Pre nego što će odobriti velike projekte, viši management bi trebalo da traži od projektnog tima da uradi cost/benefit analizu. Ova analiza bi trebala da istakne koji su to osnovni rezultati koji će proizaći iz projekta. Projektni tim bi takođe trebalo da definiše merne jedinice koje se mogu koristiti da bi se merile koristi od promena i napretka koje donose rezultati projekta.
Na primer, ako se razvija novi sistem koji treba da smanji vreme potrebno za štampu, sortiranje i postavljanje identifikacionih kartica, vreme potrebno za realizaciju ovih aktivnosti mora biti precizno mereno. Nakon što se implementira novi sistem, management može da uporedi nove vremenske zahteve za obavljanje ove aktivnosti sa starim vremenima i kvantitativno proceni kolika je ušteda vremena.
Pri postavljanju ciljeva budite fleksibilni
Drugo od tri R – resursi – obuhvata sve zaposlene, konsultante i dobavljače koji uvećavaju kapitalne troškove, troškove opreme i infrastrukture neophodne da bi se realizovali postavljeni ciljevi projekta unutar zadatih vremenskih ograničenja. Resursi su najvažniji element projekta. Bez njih, ni jedan od ciljeva projekta ne može biti ostvaren. Oni takođe mogu biti i element projekta koji je najteže precizno definisati.
Pri definisanju količine resursa koji će biti potrebni da bi se završio projekat, mnogi baziraju svoje kalkulacije na broju stalno zaposlenih u kompaniji (FTE). Ali odrediti tačan FTE može bit težak zadatak. Hiljade varijabli svakodnevno menjaju zahtevane količine resursa za realizaciju velikih projekata. Ljudi se razboljevaju, daju otkaz, odlaze na odmore ili na porodiljska odsustva.
Zato kada vrši procenu potrebnih resursa projekta, project manager mora uzeti u obzir obim posla koji treba realizovati i doneti odluku o količini resursa koji će mu trebati da bi realizovao posao. Kako projekat napreduje, jako je važno da project manager preispita originalne procene i uskladi veličinu svog tima, projekciju budžeta i drugo u skladu sa novim informacijama.
Merite realizaciju ključnih događaja
Stopa realizacije se može meriti od trenutka kada su prvi zahtevi projekta realizovani pa do trenutka kada počnu da se vraćaju uložena sredstva. Klasična greška mnogih project menadžera je da se 100% fokusiraju na aktivnosti na kraju implementacije projekta. Ako project menadžeri ne definišu i upravljaju usputnim ključnim događajima, oni nisu u stanju ni da odrede u kojoj meri ispunjavaju postavljene ciljeve projekta. Kao rezultat, nisu u stanju ni da sa sigurnošću utvrde da li će projekat biti realizovan na vreme.
Na kraju, zahtevi, resursi i stopa realizacije moraju biti pažljivo usklađeni da bi uspešno ostvarile koristi koje donose veliki projekti kada se realizuju na vreme i u budžetu. Kako se dešavaju promene, od ključnog je značaja da project manager proceni na koji od tri R će promene imati najveći uticaj. Kada je projekat u ravnoteži, promena na bilo kojem od tri R će uticati i na druga dva. Na primer, kada su dodati novi zahtevi ka projektu, oni mogu biti realizovani ili kroz upotrebu dodatnih resursa ili vreme realizacije mora biti produženo.
Odgovornost project menadžera je da proceni efekat promene i da objasni ove efekte višem managementu. Kroz upotrebu tri R, project menadžeri su u stanju da postave i upravljaju očekivanjima višeg managementa i cele organizacije kao i da vode ceo projekat ka uspehu.
Kako nove tehnologije ulaze u upotrebu, organizacije moraju da se adaptiraju sve brže i moraju biti sposobne da uspešno implementiraju velike IT projekte kako bi ostale u igri.
John Jantson
среда, 3. фебруар 2010.
Čitajte uskoro o ovim temama, samo na ovom blogu
1. Ciljevi projekta
2. Potrebe IT projekta
3. Mrežni dijagram i kritični put
4. Projektovanje resursa
5. Rizici na IT projektima
6. Tim na projektu je veoma važan
7. Izveštavanje I evaluacija na projektu
8. Dokumentovanje
9. Komunikacija na IT projektu
10. Završetak IT projekta
11. Višeprojektno okruženje
12. Alati za upravljanje projektima
13. Sertifikacije za upravljanje projektima
2. Potrebe IT projekta
3. Mrežni dijagram i kritični put
4. Projektovanje resursa
5. Rizici na IT projektima
6. Tim na projektu je veoma važan
7. Izveštavanje I evaluacija na projektu
8. Dokumentovanje
9. Komunikacija na IT projektu
10. Završetak IT projekta
11. Višeprojektno okruženje
12. Alati za upravljanje projektima
13. Sertifikacije za upravljanje projektima
четвртак, 14. јануар 2010.
Moji saveti menadžerima
Svakoj industriji su potrebni menadžeri, Tokom 80-ih i 90-ih godina prošlog veka došlo je do drastičnog smanjenja broja menadžera. Moderni menadžeri moraju napraviti puno više s puno manje resursa, upravljati s više funkcija i zapošljenih nego ranije.
Jedini način za zadržavanje menadžerske pozicije i napredovanje u poslu trenutno je usavršavanje i učenje, jer je potrebno dići sopstveno znanje i veštine na potpuno novi, veći nivo, koju u Srbiji nažalost nije moguće napraviti kroz institucionalno obrazovanje.
Stvari na koje treba obratiti pažnju su sledeće:
• odredite realnu količinu vremena u kojem ćete u potpunosti upoznati posao kojim se bavite
• razvijte veštine upravljanja vremenom
• vežbajte aktivno slušanje
• shvatite kako motivisati i vodite zapošljene i ispravite ono što vam se ne sviđa
• obavezno nastavite sopstveno usavršavanje i lični razvoj
• nemojte se izolovati u svojoj kancelariji
• nemojte se praviti da imate odgovor na svako pitanje
• nemojte pripisivati sve zasluge sebi
• nemojte očekivati od zapošljenih da budu savršeni
• naučite kako i kome delite zadatke i odgovornost
Navedeni saveti se odnose na vaš rad sa zapošljenim koji se nalaze ispod vas u hijerarhiji.
Trebate pronaći sopstveni način upravljanja zapošljenim, jer sve knjige ovog sveta ne mogu vas pripremiti na situacije do kojih može doći u vašoj kancelariji.
Stoga, usvojite iz svake naučene lekcije ono što najbolje odgovara vašoj specifičnoj situaciji, jer ne postoji univerzalno najbolji način upravljanja. No, osim odnosa sa zapošljenim treba vrlo pažljivo pristupiti i odnosu sa starijim menadžerima i pretpostavljenima. Novi menadžeri moraju, bez obzira na način na koji su došli na svoju trenutnu poziciju, obratiti pažnju na sledeće aspekte odnosa:
• zadobiti poverenje i poštovanje starijih menadžera i pretpostavljenih
• osigurati da je svaki zadatak koji vam je poveren ispravno finansiran
• nemojte ignorisati probleme, nego ih prepoznajte i rešavajte
• raspitajte se detaljno o tome kako se to prije radilo
• obratite pažnju na učinkovitost vaših ideja
• vrlo detaljno istražite sve mogućnosti rešavanja problema i izvršavanja zadataka
• donosite odluke, preuzmite odgovornost kad je potrebno
• inicijativa je sjajna stvar, pogotovo ako je temeljena na podacima
Dakle, to su osnove uspostavljanja dobrih odnosa s pretpostavljenima i uspešnog vođenja podređenih. No, ovakva lista ne bi bila potpuna kada na kraju ne bismo spomenuli i početničke greške do kojih može doći zbog neiskustva ili nedostatka znanja i veština, a koje treba pod svaku cenu izbeći.
Prvo, nikad ne dajte neodređene zadatke. Zbunjeni i frustrirani zaposleni napravit će nešto, no to će biti daleko od onoga što ste vi zamislili. Problem je znači u načinu na koji ste definirali zadatke i objasnili ih svim uključenim zaposlenim, a ne u njihovom neznanju ili lenjosti.
Drugo, trudite se razdeliti poslove prema atraktivnosti, i nemojte uvek najzanimljivije stvari ostavljati sebi. Gledajte to na ovaj način: i vaši zapošljeni trebaju trening i mogućnost da nauče nešto novo, pa se potrudite da im to i omogućite u jednakoj meri.
Nemojte ni slučajno uzimati sav posao na sebe u paničnom strahu da će nešto poći po zlu, nego radije uložite dodatno vreme na kvalitetnije objašnjavanje zapošljenim što zapravo želite od njih.
Treće, pokažite petlju u sukobima, nemojte izbegavati konfrontacije s poznatim galamdžijama i slabim radnicima, i nikako, ali baš nikako nemojte u razgovorima sa zapošljenim spominjati jedino ono što nisu napravili kako treba, nego pošteno recite kada je bilo odlično, dobro ili loše.
Jedini način za zadržavanje menadžerske pozicije i napredovanje u poslu trenutno je usavršavanje i učenje, jer je potrebno dići sopstveno znanje i veštine na potpuno novi, veći nivo, koju u Srbiji nažalost nije moguće napraviti kroz institucionalno obrazovanje.
Stvari na koje treba obratiti pažnju su sledeće:
• odredite realnu količinu vremena u kojem ćete u potpunosti upoznati posao kojim se bavite
• razvijte veštine upravljanja vremenom
• vežbajte aktivno slušanje
• shvatite kako motivisati i vodite zapošljene i ispravite ono što vam se ne sviđa
• obavezno nastavite sopstveno usavršavanje i lični razvoj
• nemojte se izolovati u svojoj kancelariji
• nemojte se praviti da imate odgovor na svako pitanje
• nemojte pripisivati sve zasluge sebi
• nemojte očekivati od zapošljenih da budu savršeni
• naučite kako i kome delite zadatke i odgovornost
Navedeni saveti se odnose na vaš rad sa zapošljenim koji se nalaze ispod vas u hijerarhiji.
Trebate pronaći sopstveni način upravljanja zapošljenim, jer sve knjige ovog sveta ne mogu vas pripremiti na situacije do kojih može doći u vašoj kancelariji.
Stoga, usvojite iz svake naučene lekcije ono što najbolje odgovara vašoj specifičnoj situaciji, jer ne postoji univerzalno najbolji način upravljanja. No, osim odnosa sa zapošljenim treba vrlo pažljivo pristupiti i odnosu sa starijim menadžerima i pretpostavljenima. Novi menadžeri moraju, bez obzira na način na koji su došli na svoju trenutnu poziciju, obratiti pažnju na sledeće aspekte odnosa:
• zadobiti poverenje i poštovanje starijih menadžera i pretpostavljenih
• osigurati da je svaki zadatak koji vam je poveren ispravno finansiran
• nemojte ignorisati probleme, nego ih prepoznajte i rešavajte
• raspitajte se detaljno o tome kako se to prije radilo
• obratite pažnju na učinkovitost vaših ideja
• vrlo detaljno istražite sve mogućnosti rešavanja problema i izvršavanja zadataka
• donosite odluke, preuzmite odgovornost kad je potrebno
• inicijativa je sjajna stvar, pogotovo ako je temeljena na podacima
Dakle, to su osnove uspostavljanja dobrih odnosa s pretpostavljenima i uspešnog vođenja podređenih. No, ovakva lista ne bi bila potpuna kada na kraju ne bismo spomenuli i početničke greške do kojih može doći zbog neiskustva ili nedostatka znanja i veština, a koje treba pod svaku cenu izbeći.
Prvo, nikad ne dajte neodređene zadatke. Zbunjeni i frustrirani zaposleni napravit će nešto, no to će biti daleko od onoga što ste vi zamislili. Problem je znači u načinu na koji ste definirali zadatke i objasnili ih svim uključenim zaposlenim, a ne u njihovom neznanju ili lenjosti.
Drugo, trudite se razdeliti poslove prema atraktivnosti, i nemojte uvek najzanimljivije stvari ostavljati sebi. Gledajte to na ovaj način: i vaši zapošljeni trebaju trening i mogućnost da nauče nešto novo, pa se potrudite da im to i omogućite u jednakoj meri.
Nemojte ni slučajno uzimati sav posao na sebe u paničnom strahu da će nešto poći po zlu, nego radije uložite dodatno vreme na kvalitetnije objašnjavanje zapošljenim što zapravo želite od njih.
Treće, pokažite petlju u sukobima, nemojte izbegavati konfrontacije s poznatim galamdžijama i slabim radnicima, i nikako, ali baš nikako nemojte u razgovorima sa zapošljenim spominjati jedino ono što nisu napravili kako treba, nego pošteno recite kada je bilo odlično, dobro ili loše.
понедељак, 11. јануар 2010.
Šta je intervju ?
Intervju za posao je razgovor između dvoje ili više ljudi (kandidata i ispitavača) u okviru kojeg se postavljaju određena pitanja kako bi se došlo do relevantnih informacija vezanih za sposobnost i kvalifikacije osobe koja se intervjuiše. Ovo je jedan od najbitnijih momenata u procesu traženja posla.
Intervju kao takav se može gledati iz perspektive onoga koji traži posao i perspektive poslodavca. Poslodavac koristi intervju da predstavi firmu i da stvori što potpuniju sliku o kandidatu. Na drugoj strani kandidatu se pruža prilika za detaljnije upoznavanje firme, opisa posla i pozicije, te ličnu prezentaciju.
Tokom selekcijskog intervjua poslodavac ocjenjuje motivaciju kandidata, komunikacijske vještine kojima raspolaže, te pokušava utvrditi u kojoj mjeri kandidat može doprinjeti firmi.
Za uobičajni intervju je potrebno minimalno dvije osobe: ispitivač i kandidat. Međutim, sve su zastupljeniji intervjui u koje je uključen veći broj ispitivača. U tom slučaju govorimo o tzv. panel intervjuu gdje se nalazite pred “komisjom” čiji sastav može varirati.
Danas su sve češći i telefonski intervjui gdje se razgovor obavlja isključivo putem telefona. Preporučljivo je da se prije telefonskog razgovora pobrinete da vas niko ne uznemirava, i da pronađete mirnu prostoriju.
U praksi danas nailazimo na različite oblike intervjua: strukturirane, polustrukturirane i slobodne.
U strukturiranom intervjuu svim kandidatima se postavljaju ista pitanja, formulirana prema zahtjevima konkretnog radnog mjesta. Strukturirani intervju nastoji stvoriti što objektivnije uvjete: svi kandidati ispitani su po istim kriterijima i svima je pruženo jednako vrijeme za predstavljanje.
Polustrukturiran intervju podrazumijeva unaprijed određeno područje o kojem će se govoriti, no ne i pitanja koja će se postavljati.
Kod slobodnog intervjua ispitivač nema unaprijed određena pitanja koja će postaviti kandidatu, već pušta da se kroz intervju otvaraju određene teme.
Trajanje intervjua je varijabilno, i u pravilu zavisi od složenosti radnih zadataka i poziciji za koju ste se prijavili.Uobičajno je da intervju traje između 15 minuta i sat vremena.
Potrudite se da tokom intervjua pričate barem 50 % vremena. Iskusni ispitivači uglavnom potroše oko 20% vremena za postavljanje pitanja! Izborite za svoje vrijeme, i pokažite svoju osobnost i kompetentnost!
Intervju kao takav se može gledati iz perspektive onoga koji traži posao i perspektive poslodavca. Poslodavac koristi intervju da predstavi firmu i da stvori što potpuniju sliku o kandidatu. Na drugoj strani kandidatu se pruža prilika za detaljnije upoznavanje firme, opisa posla i pozicije, te ličnu prezentaciju.
Tokom selekcijskog intervjua poslodavac ocjenjuje motivaciju kandidata, komunikacijske vještine kojima raspolaže, te pokušava utvrditi u kojoj mjeri kandidat može doprinjeti firmi.
Za uobičajni intervju je potrebno minimalno dvije osobe: ispitivač i kandidat. Međutim, sve su zastupljeniji intervjui u koje je uključen veći broj ispitivača. U tom slučaju govorimo o tzv. panel intervjuu gdje se nalazite pred “komisjom” čiji sastav može varirati.
Danas su sve češći i telefonski intervjui gdje se razgovor obavlja isključivo putem telefona. Preporučljivo je da se prije telefonskog razgovora pobrinete da vas niko ne uznemirava, i da pronađete mirnu prostoriju.
U praksi danas nailazimo na različite oblike intervjua: strukturirane, polustrukturirane i slobodne.
U strukturiranom intervjuu svim kandidatima se postavljaju ista pitanja, formulirana prema zahtjevima konkretnog radnog mjesta. Strukturirani intervju nastoji stvoriti što objektivnije uvjete: svi kandidati ispitani su po istim kriterijima i svima je pruženo jednako vrijeme za predstavljanje.
Polustrukturiran intervju podrazumijeva unaprijed određeno područje o kojem će se govoriti, no ne i pitanja koja će se postavljati.
Kod slobodnog intervjua ispitivač nema unaprijed određena pitanja koja će postaviti kandidatu, već pušta da se kroz intervju otvaraju određene teme.
Trajanje intervjua je varijabilno, i u pravilu zavisi od složenosti radnih zadataka i poziciji za koju ste se prijavili.Uobičajno je da intervju traje između 15 minuta i sat vremena.
Potrudite se da tokom intervjua pričate barem 50 % vremena. Iskusni ispitivači uglavnom potroše oko 20% vremena za postavljanje pitanja! Izborite za svoje vrijeme, i pokažite svoju osobnost i kompetentnost!
Пријавите се на:
Постови (Atom)