Izvršni menadžeri koji se oslanjaju na zastarelu tehnologiju i "kako-je-nekad-bilo" sistem ne mogu više da naprave odgovarajuće smernice za svoju organizaciju i kanale nabavke jednostavnim slušanjem zahteva svojih klijenata. Iscrpne, pravovremene i precizne informacije su od ključne važnosti za uspešno definisanje daljih poslovnih smernica za donosioce odluka.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
среда, 10. фебруар 2010.
четвртак, 4. фебруар 2010.
Implementacija IT projekata
Izvršni menadžeri koji se oslanjaju na zastarelu tehnologiju i "kako-je-nekad-bilo" sistem ne mogu više da naprave odgovarajuće smernice za svoju organizaciju i kanale nabavke jednostavnim slušanjem zahteva svojih klijenata. Iscrpne, pravovremene i precizne informacije su od ključne važnosti za uspešno definisanje daljih poslovnih smernica za donosioce odluka.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Definisanje obima posla
Zahtevi od implementacije IT projekata definišu ključne razloga zbog kojih organizacija investira vreme i resurse u projekat. Zahtevi od projekta, često se nazivaju i obim posla ili projektni domen, moraju da sadrže jasnu definiciju onoga šta se očekuje od projektnog tima da isporuči i mora biti dokumentovano do detalja.
Na primer, rukovodilac projekta može biti dodeljen da implementira data warehouse. Definicija ovog projekta može biti duga nekoliko strana, i treba da uključuje sledeće vrste izjava:
• "Projektni tim će implementirati ABC Software Co.´s data warehouse bez modifikacije osnovne aplikacije ."
• "Data warehouse će biti razvijen za sledeću grupu korisnika: prodaju i prodavce, planiranje proizvodnje i menadžere skladištenja/distribucije.
Na početku novog projekta, mnogi od ovih detalja mogu biti nepoznati i može se činiti da se ne mogu precizno definisati. Svi rukovodioci projekta mogu suočiti sa sledećim reakcijama: " Mi ne možemo da ograničimo implementaciju novog data warehouse-a samo na ove sektore. Mi ćemo možda morati da razvijemo to i za članove računovodstva, finansije i marketing".
Premda ovaj iskaz može da bude tačan, rukovodilac projekta ne treba da menja obim projekta bez dokumentovanja dopunskih potreba. Na primer, ukoliko je neophodno dodati dopunske korisničke grupe, dokumentacija za definisanje obima projekta treba da bude dopunjena sa sledećim iskazom:" Projektni tim će utvrditi korisnike kojima će biti neophodan pristup novom data warehouse-u." Tačnim dokumentovanjem obima posla koji treba realizovati, project manager može omogućiti višem managementu da bolje razume vremenska ograničenja i resurse koji će biti potrebni da se realizuje projekat.
Pre nego što će odobriti velike projekte, viši management bi trebalo da traži od projektnog tima da uradi cost/benefit analizu. Ova analiza bi trebala da istakne koji su to osnovni rezultati koji će proizaći iz projekta. Projektni tim bi takođe trebalo da definiše merne jedinice koje se mogu koristiti da bi se merile koristi od promena i napretka koje donose rezultati projekta.
Na primer, ako se razvija novi sistem koji treba da smanji vreme potrebno za štampu, sortiranje i postavljanje identifikacionih kartica, vreme potrebno za realizaciju ovih aktivnosti mora biti precizno mereno. Nakon što se implementira novi sistem, management može da uporedi nove vremenske zahteve za obavljanje ove aktivnosti sa starim vremenima i kvantitativno proceni kolika je ušteda vremena.
Pri postavljanju ciljeva budite fleksibilni
Drugo od tri R – resursi – obuhvata sve zaposlene, konsultante i dobavljače koji uvećavaju kapitalne troškove, troškove opreme i infrastrukture neophodne da bi se realizovali postavljeni ciljevi projekta unutar zadatih vremenskih ograničenja. Resursi su najvažniji element projekta. Bez njih, ni jedan od ciljeva projekta ne može biti ostvaren. Oni takođe mogu biti i element projekta koji je najteže precizno definisati.
Pri definisanju količine resursa koji će biti potrebni da bi se završio projekat, mnogi baziraju svoje kalkulacije na broju stalno zaposlenih u kompaniji (FTE). Ali odrediti tačan FTE može bit težak zadatak. Hiljade varijabli svakodnevno menjaju zahtevane količine resursa za realizaciju velikih projekata. Ljudi se razboljevaju, daju otkaz, odlaze na odmore ili na porodiljska odsustva.
Zato kada vrši procenu potrebnih resursa projekta, project manager mora uzeti u obzir obim posla koji treba realizovati i doneti odluku o količini resursa koji će mu trebati da bi realizovao posao. Kako projekat napreduje, jako je važno da project manager preispita originalne procene i uskladi veličinu svog tima, projekciju budžeta i drugo u skladu sa novim informacijama.
Merite realizaciju ključnih događaja
Stopa realizacije se može meriti od trenutka kada su prvi zahtevi projekta realizovani pa do trenutka kada počnu da se vraćaju uložena sredstva. Klasična greška mnogih project menadžera je da se 100% fokusiraju na aktivnosti na kraju implementacije projekta. Ako project menadžeri ne definišu i upravljaju usputnim ključnim događajima, oni nisu u stanju ni da odrede u kojoj meri ispunjavaju postavljene ciljeve projekta. Kao rezultat, nisu u stanju ni da sa sigurnošću utvrde da li će projekat biti realizovan na vreme.
Na kraju, zahtevi, resursi i stopa realizacije moraju biti pažljivo usklađeni da bi uspešno ostvarile koristi koje donose veliki projekti kada se realizuju na vreme i u budžetu. Kako se dešavaju promene, od ključnog je značaja da project manager proceni na koji od tri R će promene imati najveći uticaj. Kada je projekat u ravnoteži, promena na bilo kojem od tri R će uticati i na druga dva. Na primer, kada su dodati novi zahtevi ka projektu, oni mogu biti realizovani ili kroz upotrebu dodatnih resursa ili vreme realizacije mora biti produženo.
Odgovornost project menadžera je da proceni efekat promene i da objasni ove efekte višem managementu. Kroz upotrebu tri R, project menadžeri su u stanju da postave i upravljaju očekivanjima višeg managementa i cele organizacije kao i da vode ceo projekat ka uspehu.
Kako nove tehnologije ulaze u upotrebu, organizacije moraju da se adaptiraju sve brže i moraju biti sposobne da uspešno implementiraju velike IT projekte kako bi ostale u igri.
John Jantson
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Definisanje obima posla
Zahtevi od implementacije IT projekata definišu ključne razloga zbog kojih organizacija investira vreme i resurse u projekat. Zahtevi od projekta, često se nazivaju i obim posla ili projektni domen, moraju da sadrže jasnu definiciju onoga šta se očekuje od projektnog tima da isporuči i mora biti dokumentovano do detalja.
Na primer, rukovodilac projekta može biti dodeljen da implementira data warehouse. Definicija ovog projekta može biti duga nekoliko strana, i treba da uključuje sledeće vrste izjava:
• "Projektni tim će implementirati ABC Software Co.´s data warehouse bez modifikacije osnovne aplikacije ."
• "Data warehouse će biti razvijen za sledeću grupu korisnika: prodaju i prodavce, planiranje proizvodnje i menadžere skladištenja/distribucije.
Na početku novog projekta, mnogi od ovih detalja mogu biti nepoznati i može se činiti da se ne mogu precizno definisati. Svi rukovodioci projekta mogu suočiti sa sledećim reakcijama: " Mi ne možemo da ograničimo implementaciju novog data warehouse-a samo na ove sektore. Mi ćemo možda morati da razvijemo to i za članove računovodstva, finansije i marketing".
Premda ovaj iskaz može da bude tačan, rukovodilac projekta ne treba da menja obim projekta bez dokumentovanja dopunskih potreba. Na primer, ukoliko je neophodno dodati dopunske korisničke grupe, dokumentacija za definisanje obima projekta treba da bude dopunjena sa sledećim iskazom:" Projektni tim će utvrditi korisnike kojima će biti neophodan pristup novom data warehouse-u." Tačnim dokumentovanjem obima posla koji treba realizovati, project manager može omogućiti višem managementu da bolje razume vremenska ograničenja i resurse koji će biti potrebni da se realizuje projekat.
Pre nego što će odobriti velike projekte, viši management bi trebalo da traži od projektnog tima da uradi cost/benefit analizu. Ova analiza bi trebala da istakne koji su to osnovni rezultati koji će proizaći iz projekta. Projektni tim bi takođe trebalo da definiše merne jedinice koje se mogu koristiti da bi se merile koristi od promena i napretka koje donose rezultati projekta.
Na primer, ako se razvija novi sistem koji treba da smanji vreme potrebno za štampu, sortiranje i postavljanje identifikacionih kartica, vreme potrebno za realizaciju ovih aktivnosti mora biti precizno mereno. Nakon što se implementira novi sistem, management može da uporedi nove vremenske zahteve za obavljanje ove aktivnosti sa starim vremenima i kvantitativno proceni kolika je ušteda vremena.
Pri postavljanju ciljeva budite fleksibilni
Drugo od tri R – resursi – obuhvata sve zaposlene, konsultante i dobavljače koji uvećavaju kapitalne troškove, troškove opreme i infrastrukture neophodne da bi se realizovali postavljeni ciljevi projekta unutar zadatih vremenskih ograničenja. Resursi su najvažniji element projekta. Bez njih, ni jedan od ciljeva projekta ne može biti ostvaren. Oni takođe mogu biti i element projekta koji je najteže precizno definisati.
Pri definisanju količine resursa koji će biti potrebni da bi se završio projekat, mnogi baziraju svoje kalkulacije na broju stalno zaposlenih u kompaniji (FTE). Ali odrediti tačan FTE može bit težak zadatak. Hiljade varijabli svakodnevno menjaju zahtevane količine resursa za realizaciju velikih projekata. Ljudi se razboljevaju, daju otkaz, odlaze na odmore ili na porodiljska odsustva.
Zato kada vrši procenu potrebnih resursa projekta, project manager mora uzeti u obzir obim posla koji treba realizovati i doneti odluku o količini resursa koji će mu trebati da bi realizovao posao. Kako projekat napreduje, jako je važno da project manager preispita originalne procene i uskladi veličinu svog tima, projekciju budžeta i drugo u skladu sa novim informacijama.
Merite realizaciju ključnih događaja
Stopa realizacije se može meriti od trenutka kada su prvi zahtevi projekta realizovani pa do trenutka kada počnu da se vraćaju uložena sredstva. Klasična greška mnogih project menadžera je da se 100% fokusiraju na aktivnosti na kraju implementacije projekta. Ako project menadžeri ne definišu i upravljaju usputnim ključnim događajima, oni nisu u stanju ni da odrede u kojoj meri ispunjavaju postavljene ciljeve projekta. Kao rezultat, nisu u stanju ni da sa sigurnošću utvrde da li će projekat biti realizovan na vreme.
Na kraju, zahtevi, resursi i stopa realizacije moraju biti pažljivo usklađeni da bi uspešno ostvarile koristi koje donose veliki projekti kada se realizuju na vreme i u budžetu. Kako se dešavaju promene, od ključnog je značaja da project manager proceni na koji od tri R će promene imati najveći uticaj. Kada je projekat u ravnoteži, promena na bilo kojem od tri R će uticati i na druga dva. Na primer, kada su dodati novi zahtevi ka projektu, oni mogu biti realizovani ili kroz upotrebu dodatnih resursa ili vreme realizacije mora biti produženo.
Odgovornost project menadžera je da proceni efekat promene i da objasni ove efekte višem managementu. Kroz upotrebu tri R, project menadžeri su u stanju da postave i upravljaju očekivanjima višeg managementa i cele organizacije kao i da vode ceo projekat ka uspehu.
Kako nove tehnologije ulaze u upotrebu, organizacije moraju da se adaptiraju sve brže i moraju biti sposobne da uspešno implementiraju velike IT projekte kako bi ostale u igri.
John Jantson
среда, 3. фебруар 2010.
Čitajte uskoro o ovim temama, samo na ovom blogu
1. Ciljevi projekta
2. Potrebe IT projekta
3. Mrežni dijagram i kritični put
4. Projektovanje resursa
5. Rizici na IT projektima
6. Tim na projektu je veoma važan
7. Izveštavanje I evaluacija na projektu
8. Dokumentovanje
9. Komunikacija na IT projektu
10. Završetak IT projekta
11. Višeprojektno okruženje
12. Alati za upravljanje projektima
13. Sertifikacije za upravljanje projektima
2. Potrebe IT projekta
3. Mrežni dijagram i kritični put
4. Projektovanje resursa
5. Rizici na IT projektima
6. Tim na projektu je veoma važan
7. Izveštavanje I evaluacija na projektu
8. Dokumentovanje
9. Komunikacija na IT projektu
10. Završetak IT projekta
11. Višeprojektno okruženje
12. Alati za upravljanje projektima
13. Sertifikacije za upravljanje projektima
четвртак, 14. јануар 2010.
Moji saveti menadžerima
Svakoj industriji su potrebni menadžeri, Tokom 80-ih i 90-ih godina prošlog veka došlo je do drastičnog smanjenja broja menadžera. Moderni menadžeri moraju napraviti puno više s puno manje resursa, upravljati s više funkcija i zapošljenih nego ranije.
Jedini način za zadržavanje menadžerske pozicije i napredovanje u poslu trenutno je usavršavanje i učenje, jer je potrebno dići sopstveno znanje i veštine na potpuno novi, veći nivo, koju u Srbiji nažalost nije moguće napraviti kroz institucionalno obrazovanje.
Stvari na koje treba obratiti pažnju su sledeće:
• odredite realnu količinu vremena u kojem ćete u potpunosti upoznati posao kojim se bavite
• razvijte veštine upravljanja vremenom
• vežbajte aktivno slušanje
• shvatite kako motivisati i vodite zapošljene i ispravite ono što vam se ne sviđa
• obavezno nastavite sopstveno usavršavanje i lični razvoj
• nemojte se izolovati u svojoj kancelariji
• nemojte se praviti da imate odgovor na svako pitanje
• nemojte pripisivati sve zasluge sebi
• nemojte očekivati od zapošljenih da budu savršeni
• naučite kako i kome delite zadatke i odgovornost
Navedeni saveti se odnose na vaš rad sa zapošljenim koji se nalaze ispod vas u hijerarhiji.
Trebate pronaći sopstveni način upravljanja zapošljenim, jer sve knjige ovog sveta ne mogu vas pripremiti na situacije do kojih može doći u vašoj kancelariji.
Stoga, usvojite iz svake naučene lekcije ono što najbolje odgovara vašoj specifičnoj situaciji, jer ne postoji univerzalno najbolji način upravljanja. No, osim odnosa sa zapošljenim treba vrlo pažljivo pristupiti i odnosu sa starijim menadžerima i pretpostavljenima. Novi menadžeri moraju, bez obzira na način na koji su došli na svoju trenutnu poziciju, obratiti pažnju na sledeće aspekte odnosa:
• zadobiti poverenje i poštovanje starijih menadžera i pretpostavljenih
• osigurati da je svaki zadatak koji vam je poveren ispravno finansiran
• nemojte ignorisati probleme, nego ih prepoznajte i rešavajte
• raspitajte se detaljno o tome kako se to prije radilo
• obratite pažnju na učinkovitost vaših ideja
• vrlo detaljno istražite sve mogućnosti rešavanja problema i izvršavanja zadataka
• donosite odluke, preuzmite odgovornost kad je potrebno
• inicijativa je sjajna stvar, pogotovo ako je temeljena na podacima
Dakle, to su osnove uspostavljanja dobrih odnosa s pretpostavljenima i uspešnog vođenja podređenih. No, ovakva lista ne bi bila potpuna kada na kraju ne bismo spomenuli i početničke greške do kojih može doći zbog neiskustva ili nedostatka znanja i veština, a koje treba pod svaku cenu izbeći.
Prvo, nikad ne dajte neodređene zadatke. Zbunjeni i frustrirani zaposleni napravit će nešto, no to će biti daleko od onoga što ste vi zamislili. Problem je znači u načinu na koji ste definirali zadatke i objasnili ih svim uključenim zaposlenim, a ne u njihovom neznanju ili lenjosti.
Drugo, trudite se razdeliti poslove prema atraktivnosti, i nemojte uvek najzanimljivije stvari ostavljati sebi. Gledajte to na ovaj način: i vaši zapošljeni trebaju trening i mogućnost da nauče nešto novo, pa se potrudite da im to i omogućite u jednakoj meri.
Nemojte ni slučajno uzimati sav posao na sebe u paničnom strahu da će nešto poći po zlu, nego radije uložite dodatno vreme na kvalitetnije objašnjavanje zapošljenim što zapravo želite od njih.
Treće, pokažite petlju u sukobima, nemojte izbegavati konfrontacije s poznatim galamdžijama i slabim radnicima, i nikako, ali baš nikako nemojte u razgovorima sa zapošljenim spominjati jedino ono što nisu napravili kako treba, nego pošteno recite kada je bilo odlično, dobro ili loše.
Jedini način za zadržavanje menadžerske pozicije i napredovanje u poslu trenutno je usavršavanje i učenje, jer je potrebno dići sopstveno znanje i veštine na potpuno novi, veći nivo, koju u Srbiji nažalost nije moguće napraviti kroz institucionalno obrazovanje.
Stvari na koje treba obratiti pažnju su sledeće:
• odredite realnu količinu vremena u kojem ćete u potpunosti upoznati posao kojim se bavite
• razvijte veštine upravljanja vremenom
• vežbajte aktivno slušanje
• shvatite kako motivisati i vodite zapošljene i ispravite ono što vam se ne sviđa
• obavezno nastavite sopstveno usavršavanje i lični razvoj
• nemojte se izolovati u svojoj kancelariji
• nemojte se praviti da imate odgovor na svako pitanje
• nemojte pripisivati sve zasluge sebi
• nemojte očekivati od zapošljenih da budu savršeni
• naučite kako i kome delite zadatke i odgovornost
Navedeni saveti se odnose na vaš rad sa zapošljenim koji se nalaze ispod vas u hijerarhiji.
Trebate pronaći sopstveni način upravljanja zapošljenim, jer sve knjige ovog sveta ne mogu vas pripremiti na situacije do kojih može doći u vašoj kancelariji.
Stoga, usvojite iz svake naučene lekcije ono što najbolje odgovara vašoj specifičnoj situaciji, jer ne postoji univerzalno najbolji način upravljanja. No, osim odnosa sa zapošljenim treba vrlo pažljivo pristupiti i odnosu sa starijim menadžerima i pretpostavljenima. Novi menadžeri moraju, bez obzira na način na koji su došli na svoju trenutnu poziciju, obratiti pažnju na sledeće aspekte odnosa:
• zadobiti poverenje i poštovanje starijih menadžera i pretpostavljenih
• osigurati da je svaki zadatak koji vam je poveren ispravno finansiran
• nemojte ignorisati probleme, nego ih prepoznajte i rešavajte
• raspitajte se detaljno o tome kako se to prije radilo
• obratite pažnju na učinkovitost vaših ideja
• vrlo detaljno istražite sve mogućnosti rešavanja problema i izvršavanja zadataka
• donosite odluke, preuzmite odgovornost kad je potrebno
• inicijativa je sjajna stvar, pogotovo ako je temeljena na podacima
Dakle, to su osnove uspostavljanja dobrih odnosa s pretpostavljenima i uspešnog vođenja podređenih. No, ovakva lista ne bi bila potpuna kada na kraju ne bismo spomenuli i početničke greške do kojih može doći zbog neiskustva ili nedostatka znanja i veština, a koje treba pod svaku cenu izbeći.
Prvo, nikad ne dajte neodređene zadatke. Zbunjeni i frustrirani zaposleni napravit će nešto, no to će biti daleko od onoga što ste vi zamislili. Problem je znači u načinu na koji ste definirali zadatke i objasnili ih svim uključenim zaposlenim, a ne u njihovom neznanju ili lenjosti.
Drugo, trudite se razdeliti poslove prema atraktivnosti, i nemojte uvek najzanimljivije stvari ostavljati sebi. Gledajte to na ovaj način: i vaši zapošljeni trebaju trening i mogućnost da nauče nešto novo, pa se potrudite da im to i omogućite u jednakoj meri.
Nemojte ni slučajno uzimati sav posao na sebe u paničnom strahu da će nešto poći po zlu, nego radije uložite dodatno vreme na kvalitetnije objašnjavanje zapošljenim što zapravo želite od njih.
Treće, pokažite petlju u sukobima, nemojte izbegavati konfrontacije s poznatim galamdžijama i slabim radnicima, i nikako, ali baš nikako nemojte u razgovorima sa zapošljenim spominjati jedino ono što nisu napravili kako treba, nego pošteno recite kada je bilo odlično, dobro ili loše.
понедељак, 11. јануар 2010.
Šta je intervju ?
Intervju za posao je razgovor između dvoje ili više ljudi (kandidata i ispitavača) u okviru kojeg se postavljaju određena pitanja kako bi se došlo do relevantnih informacija vezanih za sposobnost i kvalifikacije osobe koja se intervjuiše. Ovo je jedan od najbitnijih momenata u procesu traženja posla.
Intervju kao takav se može gledati iz perspektive onoga koji traži posao i perspektive poslodavca. Poslodavac koristi intervju da predstavi firmu i da stvori što potpuniju sliku o kandidatu. Na drugoj strani kandidatu se pruža prilika za detaljnije upoznavanje firme, opisa posla i pozicije, te ličnu prezentaciju.
Tokom selekcijskog intervjua poslodavac ocjenjuje motivaciju kandidata, komunikacijske vještine kojima raspolaže, te pokušava utvrditi u kojoj mjeri kandidat može doprinjeti firmi.
Za uobičajni intervju je potrebno minimalno dvije osobe: ispitivač i kandidat. Međutim, sve su zastupljeniji intervjui u koje je uključen veći broj ispitivača. U tom slučaju govorimo o tzv. panel intervjuu gdje se nalazite pred “komisjom” čiji sastav može varirati.
Danas su sve češći i telefonski intervjui gdje se razgovor obavlja isključivo putem telefona. Preporučljivo je da se prije telefonskog razgovora pobrinete da vas niko ne uznemirava, i da pronađete mirnu prostoriju.
U praksi danas nailazimo na različite oblike intervjua: strukturirane, polustrukturirane i slobodne.
U strukturiranom intervjuu svim kandidatima se postavljaju ista pitanja, formulirana prema zahtjevima konkretnog radnog mjesta. Strukturirani intervju nastoji stvoriti što objektivnije uvjete: svi kandidati ispitani su po istim kriterijima i svima je pruženo jednako vrijeme za predstavljanje.
Polustrukturiran intervju podrazumijeva unaprijed određeno područje o kojem će se govoriti, no ne i pitanja koja će se postavljati.
Kod slobodnog intervjua ispitivač nema unaprijed određena pitanja koja će postaviti kandidatu, već pušta da se kroz intervju otvaraju određene teme.
Trajanje intervjua je varijabilno, i u pravilu zavisi od složenosti radnih zadataka i poziciji za koju ste se prijavili.Uobičajno je da intervju traje između 15 minuta i sat vremena.
Potrudite se da tokom intervjua pričate barem 50 % vremena. Iskusni ispitivači uglavnom potroše oko 20% vremena za postavljanje pitanja! Izborite za svoje vrijeme, i pokažite svoju osobnost i kompetentnost!
Intervju kao takav se može gledati iz perspektive onoga koji traži posao i perspektive poslodavca. Poslodavac koristi intervju da predstavi firmu i da stvori što potpuniju sliku o kandidatu. Na drugoj strani kandidatu se pruža prilika za detaljnije upoznavanje firme, opisa posla i pozicije, te ličnu prezentaciju.
Tokom selekcijskog intervjua poslodavac ocjenjuje motivaciju kandidata, komunikacijske vještine kojima raspolaže, te pokušava utvrditi u kojoj mjeri kandidat može doprinjeti firmi.
Za uobičajni intervju je potrebno minimalno dvije osobe: ispitivač i kandidat. Međutim, sve su zastupljeniji intervjui u koje je uključen veći broj ispitivača. U tom slučaju govorimo o tzv. panel intervjuu gdje se nalazite pred “komisjom” čiji sastav može varirati.
Danas su sve češći i telefonski intervjui gdje se razgovor obavlja isključivo putem telefona. Preporučljivo je da se prije telefonskog razgovora pobrinete da vas niko ne uznemirava, i da pronađete mirnu prostoriju.
U praksi danas nailazimo na različite oblike intervjua: strukturirane, polustrukturirane i slobodne.
U strukturiranom intervjuu svim kandidatima se postavljaju ista pitanja, formulirana prema zahtjevima konkretnog radnog mjesta. Strukturirani intervju nastoji stvoriti što objektivnije uvjete: svi kandidati ispitani su po istim kriterijima i svima je pruženo jednako vrijeme za predstavljanje.
Polustrukturiran intervju podrazumijeva unaprijed određeno područje o kojem će se govoriti, no ne i pitanja koja će se postavljati.
Kod slobodnog intervjua ispitivač nema unaprijed određena pitanja koja će postaviti kandidatu, već pušta da se kroz intervju otvaraju određene teme.
Trajanje intervjua je varijabilno, i u pravilu zavisi od složenosti radnih zadataka i poziciji za koju ste se prijavili.Uobičajno je da intervju traje između 15 minuta i sat vremena.
Potrudite se da tokom intervjua pričate barem 50 % vremena. Iskusni ispitivači uglavnom potroše oko 20% vremena za postavljanje pitanja! Izborite za svoje vrijeme, i pokažite svoju osobnost i kompetentnost!
уторак, 29. децембар 2009.
Šta je biografija- CV ?
Biografija ili na latinskom Curriculum Vitae (curriculum - pregled ; vitae- život) je lična prezentacija koji sadrži vaše kvalifikacije, sposobnosti i iskustva, te daje uvid u vaš profil, ambicije i buduće planove.
Ukoliko niste sigurni kako vaša biografija treba da izgleda, pogledajte primer biografije za diplomiranog pravnika i primer biografije za komercijalistu, ili kreirajte biografiju na Posao.ba sledeći jednostavna uputstva.
Biografiju sačuvanu na Posao.ba možete skinuti u .pdf formatu, a u okviru svog korisničkog računa možete pohraniti skenirane i druge dokumente u elektronskoj verziji.
Danas je biografija dokument koji je obavezan dio svake prijave za posao. Svrha biografije je da vas na najbolji način predstavi poslodavcu, te da dovede u vezu vaše kvalifikacije, iskustva i sposobnosti sa zahtevima pozicije na koju aplicirate. Ona je vaš najvažniji marketinški alat, kojim dokazujete da ste pravi čovek za određeni posao.
Cilj vaše biografije je na prvom mestu podizanje vaše cene kod potencijalnog poslodavca. Poslodavci žele biografiju iz koje se vidi šta kandidat može, koliko je on sposoban i kopetentan, i zašto bi baš tog kandidata trebalo pozvati na intervju.
Tradicionalno, biografija sadrži pregled vašeg obrazovanja, radnog iskustva i interesa. Pokazuje zašto vi odgovarate ili neodgovarate određenoj poziciji. Na drugom mestu, biografija daje mogućnost da se predvidi vaš uspeh u budućnosti, i to na osnovu onoga šta ste u prošlosti postigli.
Imajte na umu da je biografija je kratak prikaz, a ne autobiografija. Ako budete pozvani na intervju, dobićete šansu da više govorite o detaljima.
Bez obzira da li ste na početku karijere, u potrazi za prvim poslom, da li tražite nove izazove ili pak bolje uslove, pisanje biografije predstavlja prvi i osnovni vid komunikacije s potencijalnim poslodavcem. Biografija je najčešće vaša jedina propusnica za intervju pa se potrudite da je nabavite na vreme!
Ukoliko niste sigurni kako vaša biografija treba da izgleda, pogledajte primer biografije za diplomiranog pravnika i primer biografije za komercijalistu, ili kreirajte biografiju na Posao.ba sledeći jednostavna uputstva.
Biografiju sačuvanu na Posao.ba možete skinuti u .pdf formatu, a u okviru svog korisničkog računa možete pohraniti skenirane i druge dokumente u elektronskoj verziji.
Danas je biografija dokument koji je obavezan dio svake prijave za posao. Svrha biografije je da vas na najbolji način predstavi poslodavcu, te da dovede u vezu vaše kvalifikacije, iskustva i sposobnosti sa zahtevima pozicije na koju aplicirate. Ona je vaš najvažniji marketinški alat, kojim dokazujete da ste pravi čovek za određeni posao.
Cilj vaše biografije je na prvom mestu podizanje vaše cene kod potencijalnog poslodavca. Poslodavci žele biografiju iz koje se vidi šta kandidat može, koliko je on sposoban i kopetentan, i zašto bi baš tog kandidata trebalo pozvati na intervju.
Tradicionalno, biografija sadrži pregled vašeg obrazovanja, radnog iskustva i interesa. Pokazuje zašto vi odgovarate ili neodgovarate određenoj poziciji. Na drugom mestu, biografija daje mogućnost da se predvidi vaš uspeh u budućnosti, i to na osnovu onoga šta ste u prošlosti postigli.
Imajte na umu da je biografija je kratak prikaz, a ne autobiografija. Ako budete pozvani na intervju, dobićete šansu da više govorite o detaljima.
Bez obzira da li ste na početku karijere, u potrazi za prvim poslom, da li tražite nove izazove ili pak bolje uslove, pisanje biografije predstavlja prvi i osnovni vid komunikacije s potencijalnim poslodavcem. Biografija je najčešće vaša jedina propusnica za intervju pa se potrudite da je nabavite na vreme!
понедељак, 28. децембар 2009.
Facebook je koristan!
Sve više firmi zabranjuje zaposlenima da koriste „Fejsbuk“ dok su na poslu, a mnogi stručnjaci navode da on predstavlja vid virtuelne komunikacije i da ubija druženje u stvarnom svetu. Međutim, po mišljenju Filipa Bormansa, belgijskog stručnjaka za socijalne medije, to ne bi bio slučaj kada bi se uvela edukacija o korišćenju „Fejsbuka“.
Edukacija o korišćenju „Fejsbuka“, „Twitera“ „Majspejsa“ i drugih socijalnih medija jako je bitna. U školama u Britaniji već postoji predmet za edukaciju učenika kako da koriste ove medije.
Predavači im govore o svim mogućnostima, i negativnim i pozitivnim, kako ne bi došli u situaciju da budu nasamareni ili da budu žrtve neke vrste zloupotrebe. Naravno, ne treba im dozvoliti ni da ih previše koriste, ali to je ipak relativno i zavisi i od njihovih roditelja.
To je slično kao kad neko razmišlja dokle će dozvoliti svojem maloletnom detetu da ostane napolju kad izađe u grad - smatra Bormans i dodaje da sam „Fejsbuk“ kao alatka nije kriv za loše stvari, već su krive neke loše osobe koje ga koriste.
Uprkos tome što pojedini stručnjaci smatraju da ovi mediji praktično otuđuju ljude, oni ih često i spajaju.
Jako je praktično preko ovakvih medija ostati u kontaktu sa rođacima ili dragim ljudima u inostranstvu, a i jeftinije je nego zvati ih telefonom. Ovi mediji mogu biti jako dobro sredstvo za posao ili reklamu, a znam i mnoge ljude koji su preko ovakvih medija upoznali svog životnog saputnika, našli posao, objedinili porodicu...
Samim tim, ističe Bormans, i stariji ljudi bi trebalo da budu bolje edukovani o ovom pitanju.
Problem predstavlja i to što neki ljudi nisu dovoljno upućeni u mogućnosti ovih medija, pa ih odmah odbijaju. Čuju nešto loše s tim u vezi i to odmah ubacuju u negativan kontekst. Pojedinci, pretežno starije generacije, svojevremeno nisu lako prihvatali ni internet, slanje e-mejlova, pa čak ni mobilne telefone. Međutim, sad su naučili da ih koriste i sastavni su, možda i neizostavni deo njihovih života - zaključuje Bormans.
Edukacija o korišćenju „Fejsbuka“, „Twitera“ „Majspejsa“ i drugih socijalnih medija jako je bitna. U školama u Britaniji već postoji predmet za edukaciju učenika kako da koriste ove medije.
Predavači im govore o svim mogućnostima, i negativnim i pozitivnim, kako ne bi došli u situaciju da budu nasamareni ili da budu žrtve neke vrste zloupotrebe. Naravno, ne treba im dozvoliti ni da ih previše koriste, ali to je ipak relativno i zavisi i od njihovih roditelja.
To je slično kao kad neko razmišlja dokle će dozvoliti svojem maloletnom detetu da ostane napolju kad izađe u grad - smatra Bormans i dodaje da sam „Fejsbuk“ kao alatka nije kriv za loše stvari, već su krive neke loše osobe koje ga koriste.
Uprkos tome što pojedini stručnjaci smatraju da ovi mediji praktično otuđuju ljude, oni ih često i spajaju.
Jako je praktično preko ovakvih medija ostati u kontaktu sa rođacima ili dragim ljudima u inostranstvu, a i jeftinije je nego zvati ih telefonom. Ovi mediji mogu biti jako dobro sredstvo za posao ili reklamu, a znam i mnoge ljude koji su preko ovakvih medija upoznali svog životnog saputnika, našli posao, objedinili porodicu...
Samim tim, ističe Bormans, i stariji ljudi bi trebalo da budu bolje edukovani o ovom pitanju.
Problem predstavlja i to što neki ljudi nisu dovoljno upućeni u mogućnosti ovih medija, pa ih odmah odbijaju. Čuju nešto loše s tim u vezi i to odmah ubacuju u negativan kontekst. Pojedinci, pretežno starije generacije, svojevremeno nisu lako prihvatali ni internet, slanje e-mejlova, pa čak ni mobilne telefone. Međutim, sad su naučili da ih koriste i sastavni su, možda i neizostavni deo njihovih života - zaključuje Bormans.
Пријавите се на:
Постови (Atom)