Proizvođači moraju pratiti modu. Sistem je jednostavan: prvo se angažiraju kreatori, konstruktori, stilisti, a onda bira tkanina. Na osnovu toga se radi model, konstrukcija i kreacija.
Rednovno posećujte sajmove mode, za početak kao posmatrač. Ovo je način da vidite kako to rade najbolji I da stupite u kontakt sa njima. Na ovaj način će te učiti od najboljih I ako postupite mudro biti saradnik velikih kompanija. To je I prilika da kupujete vrhunske materijale od njihovih dobavljača.
Tkanina za odelo
Kvalitet materijala se meri mikronima. Što je manji broj mikrona u niti, to je tkanina većeg kvaliteta. Postoje vunene tkanine koje su pet puta A kvalitete i čijih 150 kilometara ne teži niti kilogram. To znači da se jedna nit može razvući od Torina do Milana i njena će težina iznositi samo jedan kilogram. Tu tkaninu Cerutti koristi za Turbo 180s, najfinije tkanine koje postoje na svijetu. Ponudite svojim kupcima vrhunske materijale jer će vaši kupci to znati da cene a I da plate.
Kaže se da je lako doći do vrha, ali je teško ostati na njemu. Ja mislim da je veoma teško doći do vrha i još teže tamo gore ostati. Sve zavisi od krajnjeg korisnika, neka vaša odela nose poznati iz svih oblasti. Izlobirajte kod menadžera, ponudite im posebne uslove, napravite dobar veb sajt sa aktuelnim dešavanjima I redovno ažurirajte svoje modele. Prikažite sliku glumca, fudbalera, političara koji novi vaše odelo ali I obične građane koji su vaši kupci jer će vas ceniti obični građani. Upamtite, kupac je najbitniji u ovoj priči I pokažite da brinete o njemu, da je I on cenjen iako nije fudbaler, političar itd. Kupcu će biti zadovoljstvo da nosi odelo kakvo nosi predsednik države, fudbaler, pevač ili profesor.
Odelo (ne)čini čoveka
Odelo ne čini čoveka, iako postoje ljudi koji ne nose odela ali jesu gospoda, mislim da odelo može napraviti da neko izgleda kao gospodin ali ne I da bude gospodin. Sprovedite kampanju na edukaciji o muškom odevanju I iskoristite to kao svoj teren za promociju vaših vrednosti. Muškarcima morate objasniti da je bitno da se u odelu osećate udobno, da ste komotni I da vam je prijatno a ne da jedva čekate da ga skinete ili pak dag a nosite samo kad morate. Važno je da edukujete ljude kako se nosi muško odelo, kako se nosi košulja, kakva košulja se nosi, kako se veže kravata itd. Važno je da probudite svest o lepom odevanju, većina muškaraca voli lepo da se oblači I veoma im je važno kako izgledaju svaki dan.
Balkan
Mi smo Balkanci, a na Balkanu moraš biti macho man koji je dlakav i zapušten. Mislim da, bez obzira na to kako na sve gleda sredina, muškarci moraju voditi računa o svom izgledu svaki dan. To je stvar higijene. Muškarci ne posećuju salone lepote ali će ubrzo doći vreme I za to, iskoristite I ove salone za promociju vaših proizvoda. Jer uredan muškarac mora imati barem 2 odela iz vaše kolekcije jer brine o svom zdravlju, izgledu I važno mu je kako izgleda u svakom trenutku.
Dilema, šta obući
Kada postignete da vaši kupci stoje ispred ormara I razmišljaju šta obući, vi ste postigli cilj. Ovo su slatke muke I veliki uspeh u izgradnji vašeg Brenda. Zapamtite brend se stvara u glavi kupca, kada ga navedete na ramišljanje vi ste već uspeli.
петак, 25. јун 2010.
четвртак, 24. јун 2010.
Kako postati expert
Postati stručnjak za bilu koju tematiku je mnogo lakše nego što mislite. U startu jedino zaobiđite teme kao što su politika, fudbal i muvanje devojaka, za sve ostalo, ekspert se postaje za tili čas. Jim Edwards preporučuje tri prosta koraka:
1. Kupite knjigu iz oblasti u kojoj želite postati ekspert i pročitajte je od korica do korica.
2. Pogledajte na Amazon.com sadržaj barem još 5 knjiga na željenu temu.
3. Napraviti listu 10 glavnih problema sa kojima se ljudi susreću i tehnikama koje se koriste za rješavanje istih.
Posle ovog, znaćete o datoj temi više nego 90% ljudi na ovoj Planeti. Kad prodajete nešto, čitava je fora da o proizvodu znate malo više od vašeg kupca. Goran Aničić je jedared pisao kako se neki programerski tim mjesecima natezao da proda neko Web rješenje, da bi iskusan prodavac za jedno poslepodne zaključio prodaju, bez da je znao išta o Internetu. Kako se postaje ekspert, još par savjeta od Timma Ferrisa:
1. Priključite se u 2-3 strukovna udruženja iz date oblasti. U Americi ih ima puno, kod na u Srbiji ih takođe ima puno, malo novca i nekoliko minuta na internetu.
2. Pročitajte 3 najprodavanije knjige iz date oblasti i napravite presek svake od njih na jednoj A4 strani.
3. Održite par besplatnih seminara u velikim i poznatim kompanijama ili na univerzitetima.
4. Ponudite se magazinima iz date oblasti da besplatno napišete tekst. Ako vas odbiju, ponudite se da intervjuišete nekog već postojećeg eksperta. Bitno je da vam se ime provuče kroz novine.
zlatno pravilo: nikad se nemojte pretvarati da ste nešto što niste. Najlakše je uvek reći istinu.
1. Kupite knjigu iz oblasti u kojoj želite postati ekspert i pročitajte je od korica do korica.
2. Pogledajte na Amazon.com sadržaj barem još 5 knjiga na željenu temu.
3. Napraviti listu 10 glavnih problema sa kojima se ljudi susreću i tehnikama koje se koriste za rješavanje istih.
Posle ovog, znaćete o datoj temi više nego 90% ljudi na ovoj Planeti. Kad prodajete nešto, čitava je fora da o proizvodu znate malo više od vašeg kupca. Goran Aničić je jedared pisao kako se neki programerski tim mjesecima natezao da proda neko Web rješenje, da bi iskusan prodavac za jedno poslepodne zaključio prodaju, bez da je znao išta o Internetu. Kako se postaje ekspert, još par savjeta od Timma Ferrisa:
1. Priključite se u 2-3 strukovna udruženja iz date oblasti. U Americi ih ima puno, kod na u Srbiji ih takođe ima puno, malo novca i nekoliko minuta na internetu.
2. Pročitajte 3 najprodavanije knjige iz date oblasti i napravite presek svake od njih na jednoj A4 strani.
3. Održite par besplatnih seminara u velikim i poznatim kompanijama ili na univerzitetima.
4. Ponudite se magazinima iz date oblasti da besplatno napišete tekst. Ako vas odbiju, ponudite se da intervjuišete nekog već postojećeg eksperta. Bitno je da vam se ime provuče kroz novine.
zlatno pravilo: nikad se nemojte pretvarati da ste nešto što niste. Najlakše je uvek reći istinu.
среда, 23. јун 2010.
Kako izmeriti brend?
Potrebno je često testirati, proveravati koliko su korisnici zadovoljni vašim nazivom, logoom, sloganom, kampanjom… koristite anketu! Pogledajte svoje brendove kroz prizmu novih kupaca i proveriti da li ih ispunjava, da li ga poštuju I jesu li zadovoljni? Ne dozvolite da vaš brend pokvari neukusna grafika, čudne boje, glomazni fontovi... jer internet auditorij je veoma informisan I ne prašta greške.
• Internet marketing vam pomaže na duže staze I nemojte očekivati rezultate odmah, neka vaš brend bude na naslovnoj stranici, ako mogućnosti dozvoljavaju na desnoj strani u vrhu.
• Svaki zapošljeni u vašoj kompaniji je aktivni učesnik u izgradnji on line Brenda.
• Većina onlajn brendova pokušava da stvori čitaoce i posetioce. Ljudi koji posete vaš veb sajt, pretplate se na bilten ili kupe neke proizvode i usluge ali sa druge strane vi ste dužni da ih razveseliti, da govore o proizvodima sa svojim prijateljima, da željno prate sve što se dešava na vašem sajtu I da rado dolaze ponovo.
Nemojte koristiti dva ekrana skrolovanja, ako je potrebno da pruži tačne informacije. Reči koje koristite igraju važnu ulogu u unapređenju vašeg internet brenda. Handle tekstova ili reči na pravilan način iznete u tekstovima doprinose učvršćivanju identiteta brenda.
Obezbedite da vizuelni elementi pojačaju svoj identitet. Izbor modela dizajna koji najviše poštuje u svoj onlajn identitet brenda. Takođe proverite da li vaš brend identiteta koristi čvrste ivice ili blaže oblike.
Nije dovoljno ako ste poslali neki online katalog ili neki profil od svog brenda proizvoda. Vaše online prisustvo treba da učvrsti vaš brend, kao glavni resurs na vašem terenu.
Stavite se u cipele publike, korisnika, kupaca a zatim pokušajte da izložite svoj brend kroz više komunikacionih uređaja kao što su e-mail, blog, pretraživači …
Uverite se da li su vaše ime i logo odgovarajuće ili nezgrapne kada se kreće iz oflajn u onlajn. Potvrdi da je veza uključene na Vašem sajtu u potpisu u trenutku zaključivanja svake poruke.
Upamtite: Dobre vesti se brzo šire, a loše još brže !
• Internet marketing vam pomaže na duže staze I nemojte očekivati rezultate odmah, neka vaš brend bude na naslovnoj stranici, ako mogućnosti dozvoljavaju na desnoj strani u vrhu.
• Svaki zapošljeni u vašoj kompaniji je aktivni učesnik u izgradnji on line Brenda.
• Većina onlajn brendova pokušava da stvori čitaoce i posetioce. Ljudi koji posete vaš veb sajt, pretplate se na bilten ili kupe neke proizvode i usluge ali sa druge strane vi ste dužni da ih razveseliti, da govore o proizvodima sa svojim prijateljima, da željno prate sve što se dešava na vašem sajtu I da rado dolaze ponovo.
Nemojte koristiti dva ekrana skrolovanja, ako je potrebno da pruži tačne informacije. Reči koje koristite igraju važnu ulogu u unapređenju vašeg internet brenda. Handle tekstova ili reči na pravilan način iznete u tekstovima doprinose učvršćivanju identiteta brenda.
Obezbedite da vizuelni elementi pojačaju svoj identitet. Izbor modela dizajna koji najviše poštuje u svoj onlajn identitet brenda. Takođe proverite da li vaš brend identiteta koristi čvrste ivice ili blaže oblike.
Nije dovoljno ako ste poslali neki online katalog ili neki profil od svog brenda proizvoda. Vaše online prisustvo treba da učvrsti vaš brend, kao glavni resurs na vašem terenu.
Stavite se u cipele publike, korisnika, kupaca a zatim pokušajte da izložite svoj brend kroz više komunikacionih uređaja kao što su e-mail, blog, pretraživači …
Uverite se da li su vaše ime i logo odgovarajuće ili nezgrapne kada se kreće iz oflajn u onlajn. Potvrdi da je veza uključene na Vašem sajtu u potpisu u trenutku zaključivanja svake poruke.
Upamtite: Dobre vesti se brzo šire, a loše još brže !
уторак, 22. јун 2010.
IT stručnjacima nedostaje svest o značaju uštede energije
Informatičari troškove energije vide kao neizbežne troškove,
Nedostaju alati za merenje troškova energije plaćanje električne energije skoro nikad nije u budžetu informatičara.
IT menadžeri nikad ne gledaju račune za električnu energiju, Potrošnja goriva je opipljiva, vidljiva dok potrošnja električne energije nije tako vidljiva.
na svakih evra za opremanje ide 0,5 evra na energiju!
Šta je trošak energije?
Prosečna potrošnja energije je 0,12 dolara po času u Americi(US electric statistic of 2007 year) ili 1000 dolara godišnje po kw na učitavanje i pokretanje IT opreme.
Potrošnja električne energije u centrima za smeštanje podataka:
50% na IT učitavanje i podizanje sistema a
50% na fizičku infrastrukturu.
Na primer: 200 kw jak centar za podatke košta vas 400 dolara godišnje.
Nekontrolisana potrošnja energije u ovakvim date centrima može dovesti do toga da ovakav centar više košta nego oprema u njemu.
Gde ide energija?
Hlađenje 33%
Oprema 30 %
UPS 20%
Ostalo 17%
Nedostaju alati za merenje troškova energije plaćanje električne energije skoro nikad nije u budžetu informatičara.
IT menadžeri nikad ne gledaju račune za električnu energiju, Potrošnja goriva je opipljiva, vidljiva dok potrošnja električne energije nije tako vidljiva.
na svakih evra za opremanje ide 0,5 evra na energiju!
Šta je trošak energije?
Prosečna potrošnja energije je 0,12 dolara po času u Americi(US electric statistic of 2007 year) ili 1000 dolara godišnje po kw na učitavanje i pokretanje IT opreme.
Potrošnja električne energije u centrima za smeštanje podataka:
50% na IT učitavanje i podizanje sistema a
50% na fizičku infrastrukturu.
Na primer: 200 kw jak centar za podatke košta vas 400 dolara godišnje.
Nekontrolisana potrošnja energije u ovakvim date centrima može dovesti do toga da ovakav centar više košta nego oprema u njemu.
Gde ide energija?
Hlađenje 33%
Oprema 30 %
UPS 20%
Ostalo 17%
среда, 10. фебруар 2010.
Implementacija IT projekata I deo
Izvršni menadžeri koji se oslanjaju na zastarelu tehnologiju i "kako-je-nekad-bilo" sistem ne mogu više da naprave odgovarajuće smernice za svoju organizaciju i kanale nabavke jednostavnim slušanjem zahteva svojih klijenata. Iscrpne, pravovremene i precizne informacije su od ključne važnosti za uspešno definisanje daljih poslovnih smernica za donosioce odluka.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
четвртак, 4. фебруар 2010.
Implementacija IT projekata
Izvršni menadžeri koji se oslanjaju na zastarelu tehnologiju i "kako-je-nekad-bilo" sistem ne mogu više da naprave odgovarajuće smernice za svoju organizaciju i kanale nabavke jednostavnim slušanjem zahteva svojih klijenata. Iscrpne, pravovremene i precizne informacije su od ključne važnosti za uspešno definisanje daljih poslovnih smernica za donosioce odluka.
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Definisanje obima posla
Zahtevi od implementacije IT projekata definišu ključne razloga zbog kojih organizacija investira vreme i resurse u projekat. Zahtevi od projekta, često se nazivaju i obim posla ili projektni domen, moraju da sadrže jasnu definiciju onoga šta se očekuje od projektnog tima da isporuči i mora biti dokumentovano do detalja.
Na primer, rukovodilac projekta može biti dodeljen da implementira data warehouse. Definicija ovog projekta može biti duga nekoliko strana, i treba da uključuje sledeće vrste izjava:
• "Projektni tim će implementirati ABC Software Co.´s data warehouse bez modifikacije osnovne aplikacije ."
• "Data warehouse će biti razvijen za sledeću grupu korisnika: prodaju i prodavce, planiranje proizvodnje i menadžere skladištenja/distribucije.
Na početku novog projekta, mnogi od ovih detalja mogu biti nepoznati i može se činiti da se ne mogu precizno definisati. Svi rukovodioci projekta mogu suočiti sa sledećim reakcijama: " Mi ne možemo da ograničimo implementaciju novog data warehouse-a samo na ove sektore. Mi ćemo možda morati da razvijemo to i za članove računovodstva, finansije i marketing".
Premda ovaj iskaz može da bude tačan, rukovodilac projekta ne treba da menja obim projekta bez dokumentovanja dopunskih potreba. Na primer, ukoliko je neophodno dodati dopunske korisničke grupe, dokumentacija za definisanje obima projekta treba da bude dopunjena sa sledećim iskazom:" Projektni tim će utvrditi korisnike kojima će biti neophodan pristup novom data warehouse-u." Tačnim dokumentovanjem obima posla koji treba realizovati, project manager može omogućiti višem managementu da bolje razume vremenska ograničenja i resurse koji će biti potrebni da se realizuje projekat.
Pre nego što će odobriti velike projekte, viši management bi trebalo da traži od projektnog tima da uradi cost/benefit analizu. Ova analiza bi trebala da istakne koji su to osnovni rezultati koji će proizaći iz projekta. Projektni tim bi takođe trebalo da definiše merne jedinice koje se mogu koristiti da bi se merile koristi od promena i napretka koje donose rezultati projekta.
Na primer, ako se razvija novi sistem koji treba da smanji vreme potrebno za štampu, sortiranje i postavljanje identifikacionih kartica, vreme potrebno za realizaciju ovih aktivnosti mora biti precizno mereno. Nakon što se implementira novi sistem, management može da uporedi nove vremenske zahteve za obavljanje ove aktivnosti sa starim vremenima i kvantitativno proceni kolika je ušteda vremena.
Pri postavljanju ciljeva budite fleksibilni
Drugo od tri R – resursi – obuhvata sve zaposlene, konsultante i dobavljače koji uvećavaju kapitalne troškove, troškove opreme i infrastrukture neophodne da bi se realizovali postavljeni ciljevi projekta unutar zadatih vremenskih ograničenja. Resursi su najvažniji element projekta. Bez njih, ni jedan od ciljeva projekta ne može biti ostvaren. Oni takođe mogu biti i element projekta koji je najteže precizno definisati.
Pri definisanju količine resursa koji će biti potrebni da bi se završio projekat, mnogi baziraju svoje kalkulacije na broju stalno zaposlenih u kompaniji (FTE). Ali odrediti tačan FTE može bit težak zadatak. Hiljade varijabli svakodnevno menjaju zahtevane količine resursa za realizaciju velikih projekata. Ljudi se razboljevaju, daju otkaz, odlaze na odmore ili na porodiljska odsustva.
Zato kada vrši procenu potrebnih resursa projekta, project manager mora uzeti u obzir obim posla koji treba realizovati i doneti odluku o količini resursa koji će mu trebati da bi realizovao posao. Kako projekat napreduje, jako je važno da project manager preispita originalne procene i uskladi veličinu svog tima, projekciju budžeta i drugo u skladu sa novim informacijama.
Merite realizaciju ključnih događaja
Stopa realizacije se može meriti od trenutka kada su prvi zahtevi projekta realizovani pa do trenutka kada počnu da se vraćaju uložena sredstva. Klasična greška mnogih project menadžera je da se 100% fokusiraju na aktivnosti na kraju implementacije projekta. Ako project menadžeri ne definišu i upravljaju usputnim ključnim događajima, oni nisu u stanju ni da odrede u kojoj meri ispunjavaju postavljene ciljeve projekta. Kao rezultat, nisu u stanju ni da sa sigurnošću utvrde da li će projekat biti realizovan na vreme.
Na kraju, zahtevi, resursi i stopa realizacije moraju biti pažljivo usklađeni da bi uspešno ostvarile koristi koje donose veliki projekti kada se realizuju na vreme i u budžetu. Kako se dešavaju promene, od ključnog je značaja da project manager proceni na koji od tri R će promene imati najveći uticaj. Kada je projekat u ravnoteži, promena na bilo kojem od tri R će uticati i na druga dva. Na primer, kada su dodati novi zahtevi ka projektu, oni mogu biti realizovani ili kroz upotrebu dodatnih resursa ili vreme realizacije mora biti produženo.
Odgovornost project menadžera je da proceni efekat promene i da objasni ove efekte višem managementu. Kroz upotrebu tri R, project menadžeri su u stanju da postave i upravljaju očekivanjima višeg managementa i cele organizacije kao i da vode ceo projekat ka uspehu.
Kako nove tehnologije ulaze u upotrebu, organizacije moraju da se adaptiraju sve brže i moraju biti sposobne da uspešno implementiraju velike IT projekte kako bi ostale u igri.
John Jantson
Uzmite za primer sveobuhvatan projekat implementacije informacionih tehnologija. Bez pogovora, ovakvi projekti su među najozbiljnijim aktivnostima koje jedna tehnički orijentisana organizacija treba da realizuje. Oni zahtevaju velike organizacione promene, opsežne resurse i značajan utrošak vremena. Određivanje odgovarajućeg hardvera, operativnog sistema, sistema za povezivanje i aplikacija, zahtevaju od menadžera projekta da pregovorima izađu iz lavirinta zahteva, specifikacija, usluga i cena.
Skrivene opasnosti i klopke čekaju rukovodioce projekta na svakom ćošku. Uzimajući u obzir sledeće podatke Standish Grupa: U više od 70 posto implementacija rešenja za planiranje resursa preduzeća (ERP) ne može da ostvari svoje korporativne ciljeve. Nedovoljno upravljanje projektima je osnov ovog neuspeha. Takođe često, Projekt Menadžeri su uhvaćeni u vihoru korporativne politike i poslovnih promena, i nisu u mogućnosti da drže projekt čvrsto na utvrđenom pravcu.
Ipak, bez obzira koliko su teške ključne implementacije IT tehnologije, one mogu biti izvedene prikladno. Put ka uspehu leži u uspešnom planiranju i upravljanju celokupnim projektom. Mnogi problemi mogu biti izbegnuti ili barem ublaženi stalnom pažnjom usmerenom na "tri R" upravljanja projektima: zahtevi (Requirements) , resurs (Resources) i stope realizacije (recovery rates).
Ova tri R-a čine temelj efikasnog planiranja i implementacije projekata. Uspešni rukovodioci projekta mere svaki od ovih delova projekata i neprekidno informišu o njihovom statusu viši menadžment i projektni tim.
Definisanje obima posla
Zahtevi od implementacije IT projekata definišu ključne razloga zbog kojih organizacija investira vreme i resurse u projekat. Zahtevi od projekta, često se nazivaju i obim posla ili projektni domen, moraju da sadrže jasnu definiciju onoga šta se očekuje od projektnog tima da isporuči i mora biti dokumentovano do detalja.
Na primer, rukovodilac projekta može biti dodeljen da implementira data warehouse. Definicija ovog projekta može biti duga nekoliko strana, i treba da uključuje sledeće vrste izjava:
• "Projektni tim će implementirati ABC Software Co.´s data warehouse bez modifikacije osnovne aplikacije ."
• "Data warehouse će biti razvijen za sledeću grupu korisnika: prodaju i prodavce, planiranje proizvodnje i menadžere skladištenja/distribucije.
Na početku novog projekta, mnogi od ovih detalja mogu biti nepoznati i može se činiti da se ne mogu precizno definisati. Svi rukovodioci projekta mogu suočiti sa sledećim reakcijama: " Mi ne možemo da ograničimo implementaciju novog data warehouse-a samo na ove sektore. Mi ćemo možda morati da razvijemo to i za članove računovodstva, finansije i marketing".
Premda ovaj iskaz može da bude tačan, rukovodilac projekta ne treba da menja obim projekta bez dokumentovanja dopunskih potreba. Na primer, ukoliko je neophodno dodati dopunske korisničke grupe, dokumentacija za definisanje obima projekta treba da bude dopunjena sa sledećim iskazom:" Projektni tim će utvrditi korisnike kojima će biti neophodan pristup novom data warehouse-u." Tačnim dokumentovanjem obima posla koji treba realizovati, project manager može omogućiti višem managementu da bolje razume vremenska ograničenja i resurse koji će biti potrebni da se realizuje projekat.
Pre nego što će odobriti velike projekte, viši management bi trebalo da traži od projektnog tima da uradi cost/benefit analizu. Ova analiza bi trebala da istakne koji su to osnovni rezultati koji će proizaći iz projekta. Projektni tim bi takođe trebalo da definiše merne jedinice koje se mogu koristiti da bi se merile koristi od promena i napretka koje donose rezultati projekta.
Na primer, ako se razvija novi sistem koji treba da smanji vreme potrebno za štampu, sortiranje i postavljanje identifikacionih kartica, vreme potrebno za realizaciju ovih aktivnosti mora biti precizno mereno. Nakon što se implementira novi sistem, management može da uporedi nove vremenske zahteve za obavljanje ove aktivnosti sa starim vremenima i kvantitativno proceni kolika je ušteda vremena.
Pri postavljanju ciljeva budite fleksibilni
Drugo od tri R – resursi – obuhvata sve zaposlene, konsultante i dobavljače koji uvećavaju kapitalne troškove, troškove opreme i infrastrukture neophodne da bi se realizovali postavljeni ciljevi projekta unutar zadatih vremenskih ograničenja. Resursi su najvažniji element projekta. Bez njih, ni jedan od ciljeva projekta ne može biti ostvaren. Oni takođe mogu biti i element projekta koji je najteže precizno definisati.
Pri definisanju količine resursa koji će biti potrebni da bi se završio projekat, mnogi baziraju svoje kalkulacije na broju stalno zaposlenih u kompaniji (FTE). Ali odrediti tačan FTE može bit težak zadatak. Hiljade varijabli svakodnevno menjaju zahtevane količine resursa za realizaciju velikih projekata. Ljudi se razboljevaju, daju otkaz, odlaze na odmore ili na porodiljska odsustva.
Zato kada vrši procenu potrebnih resursa projekta, project manager mora uzeti u obzir obim posla koji treba realizovati i doneti odluku o količini resursa koji će mu trebati da bi realizovao posao. Kako projekat napreduje, jako je važno da project manager preispita originalne procene i uskladi veličinu svog tima, projekciju budžeta i drugo u skladu sa novim informacijama.
Merite realizaciju ključnih događaja
Stopa realizacije se može meriti od trenutka kada su prvi zahtevi projekta realizovani pa do trenutka kada počnu da se vraćaju uložena sredstva. Klasična greška mnogih project menadžera je da se 100% fokusiraju na aktivnosti na kraju implementacije projekta. Ako project menadžeri ne definišu i upravljaju usputnim ključnim događajima, oni nisu u stanju ni da odrede u kojoj meri ispunjavaju postavljene ciljeve projekta. Kao rezultat, nisu u stanju ni da sa sigurnošću utvrde da li će projekat biti realizovan na vreme.
Na kraju, zahtevi, resursi i stopa realizacije moraju biti pažljivo usklađeni da bi uspešno ostvarile koristi koje donose veliki projekti kada se realizuju na vreme i u budžetu. Kako se dešavaju promene, od ključnog je značaja da project manager proceni na koji od tri R će promene imati najveći uticaj. Kada je projekat u ravnoteži, promena na bilo kojem od tri R će uticati i na druga dva. Na primer, kada su dodati novi zahtevi ka projektu, oni mogu biti realizovani ili kroz upotrebu dodatnih resursa ili vreme realizacije mora biti produženo.
Odgovornost project menadžera je da proceni efekat promene i da objasni ove efekte višem managementu. Kroz upotrebu tri R, project menadžeri su u stanju da postave i upravljaju očekivanjima višeg managementa i cele organizacije kao i da vode ceo projekat ka uspehu.
Kako nove tehnologije ulaze u upotrebu, organizacije moraju da se adaptiraju sve brže i moraju biti sposobne da uspešno implementiraju velike IT projekte kako bi ostale u igri.
John Jantson
среда, 3. фебруар 2010.
Čitajte uskoro o ovim temama, samo na ovom blogu
1. Ciljevi projekta
2. Potrebe IT projekta
3. Mrežni dijagram i kritični put
4. Projektovanje resursa
5. Rizici na IT projektima
6. Tim na projektu je veoma važan
7. Izveštavanje I evaluacija na projektu
8. Dokumentovanje
9. Komunikacija na IT projektu
10. Završetak IT projekta
11. Višeprojektno okruženje
12. Alati za upravljanje projektima
13. Sertifikacije za upravljanje projektima
2. Potrebe IT projekta
3. Mrežni dijagram i kritični put
4. Projektovanje resursa
5. Rizici na IT projektima
6. Tim na projektu je veoma važan
7. Izveštavanje I evaluacija na projektu
8. Dokumentovanje
9. Komunikacija na IT projektu
10. Završetak IT projekta
11. Višeprojektno okruženje
12. Alati za upravljanje projektima
13. Sertifikacije za upravljanje projektima
Пријавите се на:
Постови (Atom)